« La formation est un levier essentiel de conduite du changement »

Utopies et AlterNego sont partis de ce constat. Les deux cabinets, réunis depuis trois ans, partagent le même triptyque conseil, recherche et formation. Début octobre 2026, ils ont lancé l’Académie du changement. Son ambition : repositionner la formation comme un actif stratégique face aux transformations.

Une académie née pour lever les freins à la formation

Les entreprises accompagnées par les deux cabinets ont généralement du mal à remplir leurs sessions de formation, du fait du manque de temps et d’engagement de leurs collaborateurs. « On peut le comprendre, certains salariés ont suivi des dizaines de formations au management. Au bout d’un certain temps, ils ont l’impression qu’ils n’apprennent plus rien », observe Charlotte Ringrave, directrice du pôle Performance individuelle et collective chez AlterNego.

Pour le groupe, la formation constitue un levier essentiel de conduite du changement. Certains salariés résistent aux transformations parce qu’ils ne savent pas encore faire. Charlotte Ringrave qualifie cette attitude d’« incompétence temporaire » : « Quand on est en maîtrise de notre sujet et qu’on nous demande de changer notre manière de travailler et de mobiliser des compétences qu’on ne possède pas, c’est un peu angoissant. Et quand on n’a pas le temps de se former en conséquence, c’est encore pire », explique-t-elle.

La formation peut aussi nourrir la motivation, à condition d’être bien pensée, dans sa conception comme dans son animation. Elle donne enfin aux participants de quoi négocier les ressources du changement, qu’il s’agisse de temps, d’effectifs ou d’outils.

« Nous avons décidé d’intégrer le plan d’action à l’ingénierie pédagogique de toutes les formations de l’académie. Cela signifie que chaque participant repart avec des pistes concrètes et un plan mobilisable dans son quotidien. Le but est que personne n’ait le sentiment d’avoir perdu son temps », développe la directrice de pôle.

Le format privilégie le partage entre pairs, la confrontation des regards et la mise en situation. Ainsi, les échanges et l’expérimentation occupent 70 % à 80 % du temps. « C’est très important que les personnes ressortent de la formation en se disant : « j’ai bossé pour moi ». Et pas seulement : « ‘ai appris des choses » », insiste Charlotte Ringrave.

Six thématiques pour traverser les transformations

L’académie ne reprend pas tout le catalogue des deux cabinets. Un comité de pilotage, représentatif de l’ensemble des marques du groupe, a retenu six thématiques correspondant aux besoins jugés prioritaires face aux transformations actuelles.

La thématique « impact », portée par Utopies, sert à donner le cap. Elle invite les participants à interroger les raisons de faire évoluer les modèles et les pratiques. Le risque climatique y occupe une place affirmée. Pour Charlotte Ringrave, c’est la transformation la plus oubliée : « On voit le risque climatique depuis des années, et on a tout le mal du monde à penser et à piloter des stratégies RSE. Alors que l’IA est là depuis un an et qu’il y a déjà des stratégies et des plans de formation partout. Pourquoi ? Parce que le risque climatique ne parle pas de productivité », souligne-t-elle.

Le thème leadership et management part d’un constat simple : la ligne managériale est la courroie de transmission des transformations et doit donc être outillée. Les modules abordent, par exemple, la prise de décision en environnement complexe et incertain. Ils traitent aussi de la coordination d’une équipe où interviennent désormais des agents IA.

La coopération forme le troisième volet. Le groupe y voit un facteur de robustesse organisationnelle, car aucune entreprise ne se transforme seule. Il s’agit d’apprendre à penser et à décider avec les autres. Y compris quand les contraintes augmentent et que les intérêts divergent. « Quand une direction RSE met la transformation climatique au rang numéro un des transformations à opérer et que la DSI place l’IA au même niveau de priorité, il y a potentiellement une injonction paradoxale qu’il faut résoudre », illustre Charlotte Ringrave.

La quatrième thématique, consacrée à la négociation et aux partenariats, couvre le dialogue social, avec un module destiné aux managers intitulé « Le dialogue social commence déjà dans votre équipe ». Elle inclut aussi la négociation multipartite et la posture de médiateur quand la tension monte.

Les deux dernières thématiques portent sur l’inclusion et l’équité, puis sur la QVCT et la prévention des risques psychosociaux. La première traite notamment des biais et du fonctionnement du cerveau sous stress, sources de décisions inéquitables. Ensemble, elles rappellent qu’une transformation ne tient dans la durée que si elle ne fragilise pas les personnes.

Des parcours construits à partir de la transformation réelle

L’académie propose ensuite aux entreprises de sélectionner les modules les plus pertinents dans chaque thématique pour construire le parcours le plus adapté à ses enjeux réels de transformation.

« En amont, on pose des questions pour construire le plan de formation : est-ce que vos managers ont été outillés ou pas ? Si la réponse est non, on va ouvrir le volet management. Est-ce qu’ils ont toutes les informations pour décider ? Si on est dans un calendrier social où il y a de la confidentialité, ils sont en train de manager dans l’incertitude. Donc potentiellement, le module est intéressant », détaille Charlotte Ringrave.

L’entreprise peut retenir une thématique complète, un module par thématique ou un parcours couvrant les six. Elle peut aussi intégrer l’académie à sa stratégie à cinq ou dix ans, sous sa propre bannière. Les thématiques restent alors identiques, mais les contenus s’adaptent à chaque culture d’entreprise.

Après la formation, une responsabilité partagée avec l’organisation

La réussite du projet se mesurera évidemment à la satisfaction des participants, mais aussi à la qualité du plan d’action qui découlera des formations. L’académie veut installer chez ses clients une culture du « et après ? ».

Une fois la session terminée, l’académie invite les entreprises à interroger les participants sur la suite : « C’est quoi ton plan d’action ? De quoi as-tu besoin pour le mettre en œuvre ? Quelles sont tes attentes vis-à-vis de l’entreprise pour rendre possible l’activation de ton plan d’action ? », détaille Charlotte Ringrave.

Le N+1 joue ici un rôle décisif : un collaborateur peut sortir de formation en décidant de solliciter davantage son manager pour lui faire des propositions. Cet échange doit alors avoir lieu et le manager doit s’en saisir. Sans cet engagement de l’organisation, le plan d’action reste lettre morte.

3 chantiers RH à lancer avant une transformation

Pour un DRH ou un responsable formation qui prépare une transformation, Charlotte Ringrave identifie trois chantiers préalables.

Auditer le catalogue au regard du plan stratégique

La première étape consiste à confronter votre catalogue de formation à votre plan stratégique, souvent fixé à cinq ans. Il s’agit de vérifier que chaque formation répond aux enjeux actuels et futurs de l’entreprise : « S’il y a des formations qui sont en catalogue depuis 15 ans et que plus personne ne s’y inscrit, il faut réaligner votre offre sur les besoins réels d’aujourd’hui et de demain », prévient Charlotte Ringrave.

Choisir des intervenants capables d’écouter le terrain

Le choix des intervenants, internes ou externes, compte autant que le contenu. Charlotte Ringrave recommande des profils « capables de penser les enjeux systémiques et stratégiques, qui vont former à la frontière du développement des compétences et de l’écoute du terrain ».

Soigner la communication pour embarquer les salariés

Le dernier chantier, qu’elle juge très important, porte sur le récit. Des objectifs pédagogiques abstraits n’expliquent pas aux collaborateurs pourquoi ils partent en formation. Dans les questionnaires de satisfaction, la plupart des salariés affirment qu’ils ne connaissaient pas le contenu de la formation avant de la suivre.

À l’Académie du changement, les objectifs pédagogiques s’appuient sur la taxonomie de Bloom. Cette classification, développée par le psychologue américain Benjamin Bloom, hiérarchise les niveaux d’apprentissage, de la simple mémorisation à la capacité d’analyser, d’évaluer et de créer. Elle permet de formuler des objectifs concrets, centrés sur ce que le participant saura faire à l’issue de la formation.

Sur ce point, les dirigeants ont aussi un rôle à jouer, selon Charlotte Ringrave : « Si vous décidez de déployer une formation pour tout le monde et de la rendre obligatoire, le dirigeant doit prendre la parole pour donner du sens à cette formation, la mettre en récit. Je pense que c’est un facteur clé pour redonner l’envie d’apprendre. »