A quoi ressemble une entreprise où il fait bon travailler en 2026 ?

Quelle est la recette d’une entreprise où les salariés se sentent bien et ont envie de s’investir pleinement dans ses projets ? Où placer le curseur pour conjuguer au mieux enjeux business et bien-être des collaborateurs ? A ces questions qui taraudent bon nombre de DRH, la dernière enquête Great Place To Work*, dévoilée en même temps que le palmarès Best Workplaces France 2026, le 10 mars, apporte plusieurs réponses. Voici les dénominateurs communs des 100 organisations (entreprises, associations, Ehpad, société d’avocats, fédération sportive…) où les salariés se déclarent les plus heureux au travail.

Une culture basée sur la confiance

« Une entreprise où il fait bon travailler, c’est d’abord une entreprise qui met la confiance au cœur de sa démarche, de son organisation, des relations entre individus et de sa culture », affirme Jullien Brezun, directeur général de Great Place To Work. Ainsi, 90 % des salariés travaillant dans des organisations certifiées Best Workplaces jugent que leurs managers leur font confiance pour accomplir leur travail sans les contrôler constamment, contre 59 % des Français.

Un manager exemplaire et disponible

Les managers sont les principales courroies de transmission de cet état d’esprit. « L’accessibilité et l’exemplarité des managers sont des signes que l’entreprise investit dans la formation et l’accompagnement de sa strate managériale », note Jullien Brezun. 82 % des salariés des entreprises lauréates disent que leur manager tient ses promesses (contre 43 % de l’ensemble des salariés français) et 93 % affirment que le management gère l’entreprise de façon honnête et en respectant des règles éthiques (contre 61 % de l’ensemble des salariés).

« Notre étude de janvier 2026** montre que les managers ont besoin qu’on leur accorde du temps pour gérer leur équipe, leur faire du feedback, qu’on les forme, qu’on les aide à prioriser. Bien souvent, ils ont peu de temps et de ressources pour guider leur équipe correctement, alors qu’ils sont les acteurs principaux de la transformation de l’entreprise », avance le directeur général de Great Place To Work.

La participation des collaborateurs aux décisions

« Faire passer le collectif avant l’individuel est clairement vecteur de confiance, créateur d’unité et d’engagement pour les entreprises », constate Jullien Brezun. Selon l’enquête, 80 % des collaborateurs travaillant dans ces 100 entreprises distinguées indiquent que le management associe les salariés aux décisions ayant un impact sur leur travail ou leur environnement professionnel (contre 44 % de l’ensemble des salariés).

Une reconnaissance du travail à sa juste valeur

« Cette reconnaissance est à la fois matérielle (augmentation, promotion…) mais aussi symbolique (feedback constructifs, accompagnement au développement de la carrière…) . La mission principale d’un manager, ce n’est pas d’atteindre ses objectifs, c’est de faire progresser chaque membre de son équipe », estime le directeur général de Great Place To Work.

Associer les individus à la réussite collective et les récompenser en retour pour les bons résultats obtenus participe de cette reconnaissance. « C’est le cas chez Kiabi, qui est l’une des entreprises où la valeur et les bénéfices de l’entreprise sont les mieux partagés à tous, du point de vue des salariés. »

Une porte grande ouverte à l’innovation

Pour permettre à ses salariés d’innover, encore faut-il que l’entreprise crée un cadre propice : « A ce titre, le droit à l’erreur est crucial, parce que si vous donnez le droit à vos collaborateurs de se tromper, vous leur donnez surtout le devoir d’oser, ce qui va autoriser chacun et chacune à expérimenter, à proposer de nouvelles pistes pour répondre aux attentes de ses clients internes ou externes. »

Chez Siemens, ce droit à l’erreur s’incarne dans le discours de la direction générale : « Les dirigeants commencent leur speech de début d’année par ce qu’ils ont raté. De la même manière, les managers admettent leurs erreurs auprès de leurs équipes. Cette capacité à accepter l’erreur, cette humilité et cette volonté de progresser créent de l’exemplarité. Les salariés sont ainsi incités, à leur tour, à se remettre en cause, à s’analyser, à se connaître, à accepter leurs limites pour mieux se mettre en mouvement. »

L’enquête révèle que 84 % des collaborateurs des Best Workplaces qui cherchent à innover sont valorisés, quels que soient les résultats de leur expérimentation (contre 50 % pour l’ensemble des salariés).

L’attention portée à l’individu au-delà du collaborateur

« Les Great Places To Work pratiquent un management du care, qui implique de porter une attention à l’individu, pas simplement aux collaborateurs. Cela suppose d’adresser des sujets comme l’organisation du temps de travail en lien avec d’autres aspects, de type aidance, parentalité, handicap… », liste Jullien Brezun.

L’enquête apporte la preuve que ces organisations font du bien-être de leur salarié leur priorité : 87 % de ces salariés estiment que le management fait preuve d’un intérêt sincère à leur égard en tant qu’individu et pas seulement en tant que salarié (contre 53 % chez l’ensemble des salariés).

Une culture de l’engagement et de l’impact RSE

« Aujourd’hui, une majorité d’entreprises ont brutalement dépriorisé la RSE au profit de l’IA, constate Jullien Brezun. Ce n’est pas le cas des Great Places to Work, qui ont sincèrement conservé une culture de l’engagement et de l’impact tout en embarquant les sujets de transformation IA. »

A titre d’exemple, Cofidis a mis en place une charte sur l’usage de l’intelligence artificielle et ses impacts RSE : « Ils ont un très haut niveau d’éthique et un sens profond de leur responsabilité qui se traduit dans ce texte qui liste les tâches qui peuvent être déléguées à l’IA, celles qui ne le peuvent pas », poursuit le directeur général.

Par nature, la recette qui fait le succès de ces entreprises où il fait bon travailler aujourd’hui est instable dans le temps. « Ce qui ne changera pas, souligne Jullien Brezun, c’est que ces entreprises suivent une même logique : mesurer pour progresser, puis remesurer pour progresser à nouveau. Cette remise en cause permanente et cette ouverture aux changements sont les marques de fabrique des Great Places To Work. »

*Enquête réalisée auprès de 65 100 salariés travaillant dans les 100 entreprises lauréates des Best Workplaces France 2026, du 1^er décembre 2024 au 30 novembre 2025.

**Enquête Great Insights 2026 menée en ligne par l’institut Toluna pour le compte de Great Place To Work France. Réalisée en décembre 2025 auprès d’un échantillon représentatif de 4 246 actifs français