Combien vous coûte vraiment un mauvais recrutement ?

Un nouveau collaborateur qui a trop de lacunes techniques ? Une personnalité qui fait des étincelles dans son équipe ? Une nouvelle recrue qui n’est pas en phase avec votre culture d’entreprise ? Parfois, un candidat qui paraissait idéal sur le papier s’avère être un mauvais choix de recrutement.

« Dans 80 % des cas, les entreprises se rendent compte dès le premier mois que le salarié ne fait pas l’affaire, surtout quand il s’agit de postes très opérationnels. Le plus souvent, ce sont les compétences techniques qui pêchent : la personne ne sait pas utiliser un logiciel ou faire un bilan. Dans d’autres cas, le problème vient d’une incompatibilité avec l’équipe, le manager ou la culture de l’entreprise », souligne Amandine Sales, Head of Talent chez Hays. Pour des profils plus stratégiques, avec des responsabilités managériales, reconnaître une erreur de recrutement peut prendre plus de temps. Mais plus la prise de conscience est tardive, plus cette erreur peut vous coûter cher.

Recrutement, onboarding, formalités de départ : les coût directs d’une erreur de casting

Combien coûte précisément une erreur de recrutement ? C’est ce qu’ont cherché à savoir les experts du cabinet de recrutement Hays. Dans leur dernier livre blanc, ils chiffrent, par poste de coût, l’enveloppe que peut représenter le départ prématuré d’un nouveau collaborateur. A noter que ce montant peut varier fortement en fonction du salaire de base, de la place occupée par le salarié dans la hiérarchie, du temps passé dans l’entreprise, du type de départ, des dégât éventuels causés et du coût du nouveau processus de recrutement. A titre d’exemple, Hays a choisi de calculer combien coûte une erreur de recrutement d’un collaborateur cadre qui touche un salaire brut annuel de 35 000€ (soit le salaire moyen des recrutements menés par le cabinet).

La première grande catégorie de dépenses concerne les coûts directs : « Si on ajoute les charges patronales à cette rémunération et que l’on divise par 22 jours ouvrés (la moyenne mensuelle), on parvient à un salaire journalier de référence de 192 € », détaille Amandine Sales.

A cela s’ajoutent les coûts investis en amont, durant la phase de recrutement, qui représentent 5 000 € au total. Hays distingue :

• la définition du besoin avec le manager et la création de l’offre d’emploi : 289 €, soit un jour de travail chargé ;
• la diffusion de l’offre : 500 € ;
• la réalisation des entretiens d’embauche : sur la base de 3 évaluateurs middle office qui ont fait passer un entretien d’une heure à 5 candidats : 1 152 € ;
• le préboarding : matériel IT, formalités RH : environ 3 059 €.

Les coûts de l’onboarding font également partie de l’équation et représentent un total de 9 175€. Ils comprennent :

• la durée pendant laquelle le salarié n’est pas productif : environ un mois chargé, soit 4 230 € ;
• le temps investi par l’équipe pour accompagner ce nouveau collaborateur : 2 880 €) ;
• le temps dégagé par le manager : 1 445 € ;
• les diverses formations à la prise de poste 620 €.

Le cabinet liste ensuite les coûts directement liés au départ. Ceux-ci varient considérablement en fonction du temps de présence du collaborateur dans l’entreprise. Selon l’experte en recrutement, « on a deux cas de figure : soit on arrête pendant la période d’essai, soit on arrête après. Dans la première hypothèse, le coût du départ (intégrant le délai de prévenance et les formalités RH de sortie) atteint 1 759 €. Dans la seconde, il atteint 15 919 € car viennent s’ajouter les dépenses liées aux préavis, les indemnités légales de licenciement ainsi que les provisions pour le risque prud’homal. »

Derniers postes de coût direct, celui du salaire versé au salarié pendant ses mois de présence dans l’entreprise ( 12 690 € au bout de trois mois, 33 840 € après huit mois) et celui de son remplacement (recrutement + onboarding), identique au coût du premier processus : 14 175 €.

Correction des erreurs, temps investi dans l’accompagnement : la part immergée de l’iceberg

La deuxième catégorie regroupe les coût cachés, plus difficiles à quantifier. « On a du mal à chiffrer la non-qualité, reconnaît Amandine Sales. Cela recoupe le temps passé par les équipes à corriger les erreurs du salarié, à pallier la désorganisation que va causer le départ prématuré dans l’équipe, à expliquer les raisons à ceux qui restent… » Au cumulé, ce coût caché atteindrait environ 3 500 € minimum pour une personne gagnant 35K € annuels.

Si l’on additionne tous ces paramètres, un salarié embauché à 35K € coûterait 32 124 € à l’entreprise s’il la quitte avant la fin de sa période d’essai de 3 mois, et 67 434 € s’il est licencié au bout de huit mois.

Une facture très salée qui incite les entreprises à limiter au maximum les risques d’erreur de casting. Pour cela, recruteurs et RH peuvent suivre plusieurs principes directeurs.

La checklist pour éviter de commettre ces erreurs

« Pour revenir aux fondamentaux, il faut sécuriser le recrutement en amont, avance Amandine Sales. C’est-à-dire organiser des tests pour évaluer les compétences techniques, mais aussi comportementales, voire des tests de personnalité pour anticiper la capacité du candidat à s’intégrer à l’équipe et à l’entreprise. »

La rencontre physique est aussi un bon moyen de lever les doutes : « Les recruteurs ne peuvent évidemment pas rencontrer tous les candidats, mais il faut a minima le faire pour l’entretien final de ceux qui sont en shortlist. Ça permet de mieux mesurer la motivation du candidat, de le connaître davantage et de prendre énormément d’informations à côté desquelles on serait passé lors d’un échange en visio. »

Autre moyen de s’assurer que le candidat est bien celui qu’il prétend être : prendre des références auprès de ses précédents employeurs. « Vérifiez les noms, les qualifications, le parcours des contacts donnés par le candidat et assurez-vous qu’il s’agit des interlocuteurs les plus pertinents pour recueillir les informations qui vous manquent », développe l’experte.

Lors du process de recrutement, prévoyez aussi un temps de rencontre avec l’équipe ou son futur binôme, que ce soit dans le cadre d’un entretien ou bien d’un échange plus informel. « Vous aurez ainsi leur retour à chaud : est-ce qu’ils se voient travailler avec cette personne ? Autant le savoir tout de suite. »

Une fois la personne recrutée, aux RH de prendre le relais pour soigner son parcours d’intégration. « La base est de s’assurer que le poste de travail, l’ordinateur, les badges d’accès sont prêts et que tout le monde est informé de son arrivée. Mais l’idéal est de lui préparer, en plus, son planning des 15 premiers jours avec les personnes qu’elle doit absolument rencontrer dans l’entreprise, qu’est-ce qu’on attend d’elle à la fin de chaque semaine, à un mois, à trois mois », détaille Amandine Sales.

Cette feuille de route doit s’accompagner de points hebdomadaires avec le manager pour vérifier que le plan se déroule bien et que le collaborateur monte en compétences. « Il ne faut pas attendre la fin de la période d’essai pour dire les choses et inciter les nouvelles recrues à partager leur ressenti, à vous dire là où elle est moins à l’aise, où elle a besoin d’être accompagnée. Cela ne peut se faire que si on installe un terrain de transparence et d’honnêteté. Chez Hays, nous organisons également des points d’intégration, à un mois, quatre mois et sept mois, entre le HRBP et chaque manager qui accueille une nouvelle personne, pour s’assurer que tout se passe bien. »