Les leçons de recrutement à tirer de vos 7 jeux de société préférés
Anticipation, biais, coût d’un mauvais casting… 7 jeux de société pour relire les grands réflexes du recrutement.
Recruter, c’est juger un profil sur des signaux partiels, trancher à plusieurs et sous contrainte de temps ou encore parier sur une personne. Les jeux de société reposent sur les mêmes ressorts, à ceci près qu’une erreur ne coûte que du divertissement. On évalue des adversaires avec quelques indices, on compose avec l’incertitude. Sept d’entre eux éclairent chacun un réflexe de recrutement et la bonne pratique qui va avec.
1. Les Aventuriers du Rail : anticiper plutôt que subir
Dans Les Aventuriers du Rail, les joueurs qui planifient leurs itinéraires sont ceux qui captent les liaisons décisives. Les autres, plus attentistes, se retrouvent à composer, wagon après wagon, avec les routes dont personne ne voulait.
Le recrutement récompense la même anticipation. Un vivier alimenté régulièrement, nourri de candidatures spontanées, d’anciens candidats et de profils sourcés hors campagne, réduit le délai de recrutement et desserre la contrainte au moment critique.
La bonne pratique : sourcez avant d’en avoir besoin et entretenez vos viviers en amont, plutôt que de lancer la recherche à l’ouverture du poste.
2. Cluedo : le piège du biais de confirmation
Au Cluedo, l’erreur classique consiste à désigner un coupable trop tôt, puis à interpréter les indices suivants comme autant de preuves allant dans ce sens. Ce raccourci porte un nom en psychologie : le biais de confirmation. Celui-là même qui s’invite sans vergogne dans le recrutement depuis bien longtemps.
Le nom d’une école prestigieuse ? Ou, à l’inverse, un parcours atypique jalonné d’expériences hétéroclites ? Et voilà que vous jugez ce CV incroyable ou hors sujet. La première impression fige la lecture, et l’esprit ne retient plus que ce qui la conforte. Le risque ici est de valider un profil inadéquat, ou d’en écarter un autre pertinent, et ce sur un critère qui n’en était pas un.
La bonne pratique : arrêtez vos critères d’évaluation en amont, au moment du brief avec le manager.
3. Trivial Pursuit : les soft skills pèsent autant que les hard skills
Au Trivial Pursuit, pour l’emporter, il faut remplir les 6 parts du camembert, soit 6 domaines de connaissances distincts. Personne ne gagne en dominant une seule catégorie.
Le recrutement obéit à la même règle de complétude. Les compétences techniques font franchir la présélection ; les compétences comportementales décident de la réussite dans la durée. La résilience pour un commercial, l’écoute active et l’intelligence émotionnelle pour un manager. Car un candidat irréprochable sur le plan technique, mais dont les soft skills ne correspondent pas aux besoins du poste, est souvent un mauvais pari.
La bonne pratique : avant de recevoir qui que ce soit, définissez le profil attendu sur ses deux versants, technique et comportemental, et accordez à chacun un vrai poids dans la décision. Un savoir-faire ne rachète pas un savoir-être absent, et l’inverse est vrai aussi.
4. Poker : l’aisance n’est pas la compétence
Au poker, le joueur le plus assuré n’est pas forcément celui qui détient le meilleur jeu. L’aplomb peut précisément masquer des cartes médiocres.
Au cours d’un entretien, un candidat qui sait se vendre reproduit sans peine ce trompe-l’œil. Un profil éloquent capte l’attention, et celle-ci se confond parfois avec ses compétences réelles. L’effet de halo, en somme.
La bonne pratique : derrière un discours qui séduit, exigez des preuves. Fondez l’entretien sur des mises en situation et des exemples factuels, par exemple « décrivez une situation où… ». Ce type de questions force le candidat à sortir du pitch préparé.
5. Dixit : neutraliser la part de subjectivité
Au Dixit, une image ambiguë suscite autant d’interprétations que de participants, et le jeu tout entier repose sur cet écart de lecture : la subjectivité.
Transposé au recrutement, cet écart ne relève plus du divertissement, mais du défaut d’évaluation. Face au même candidat, un recruteur voit de l’assurance, là où le manager peut percevoir de l’arrogance. Les critères flous, « communication » ou « leadership » par exemple, amplifient le risque, puisque chacun leur prête une définition propre. Autant dire une porte ouverte à l’arbitraire.
La bonne pratique : adossez chaque entretien à une scorecard, avec une échelle de notation commune. Pour les termes flous, prenez le temps de les définir clairement avec les différentes parties prenantes au processus. La subjectivité ne disparaît pas, mais elle devient comparable d’une personne à l’autre.
6. Pandemic : recruteur et manager gagnent ensemble
Pandemic est un jeu coopératif. Chaque joueur détient une information partielle et la victoire suppose de combiner les expertises plutôt que de jouer chacun pour soi.
Le recrutement partage cette logique, à condition de ne pas cloisonner les rôles. Le recruteur maîtrise le marché, les canaux, les méthodes de sourcing et d’évaluation ; le manager connaît le poste, ses réalités, les compétences qui font la différence, l’équipe à renforcer. L’un et l’autre gagnent à travailler de concert et à partager leur lecture du besoin.
La bonne pratique : co-construisez le besoin et sa grille d’évaluation avec le manager avant le premier entretien, répartissez clairement les rôles, puis confrontez vos lectures après chaque rencontre, et tranchez ensemble en cas de désaccord.
7. Jenga : quand un mauvais recrutement fragilise tout l’édifice
Au Jenga, une seule pièce mal posée et c’est toute la tour qui menace de s’effondrer.
Une équipe repose sur un équilibre aussi précaire. Une erreur de casting surcharge les autres collaborateurs, retarde les projets, abîme la cohésion ; elle pèse aussi sur la personne recrutée, qui n’est pas à sa place. Le coût est à la fois humain et financier. Parfois, le collaborateur est pourtant bien choisi : c’est l’onboarding ou la période d’essai qui achoppe, et le départ survient trop tôt.
La bonne pratique : ne considérez pas le recrutement clos à la signature. Sécurisez chaque phase, du cadrage du besoin jusqu’à l’intégration durable dans le poste.
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