« Nous n’avons pas attendu la directive pour piloter nos salaires »
Transparence salariale, tensions de recrutement, féminisation des métiers… Christophe Mansuy, DRH du groupe Colas, revient sur ses grands enjeux 2026.
Quelles sont vos prévisions de recrutement pour 2026 ?
Christophe Mansuy : L’une des spécificités d’un groupe comme Colas, qui compte 60 000 collaborateurs, répartis sur 50 pays, c’est que nous travaillons en grande majorité sur des chantiers à cycles courts [la construction de routes, de voies ferrées et de réseaux urbains]. Entre la commande reçue et la livraison du chantier, il s’écoule souvent quelques semaines, parfois quelques mois. Et nous sommes sur un gros volume de commandes, puisque nous faisons 60 000 chantiers par an, pour un chiffre d’affaires de 16 milliards d’euros, ce qui veut dire que la valeur du chantier moyen est assez basse : ce sont les petites commandes qui font le gros de notre activité.
Nous avons donc une visibilité courte sur notre activité mais nous savons que nos besoins seront récurrents. Cela signifie que même si nous ne savons pas sur quoi nous allons travailler demain, nous savons que nous aurons de l’activité. C’est pourquoi, indépendamment du contexte, nous prévoyons de maintenir nos recrutements de jeunes diplômés. Nous voulons garantir ce flot entrant, quel que soit le niveau de diplôme d’ailleurs. A cela s’ajoute le recrutement de personnes d’expérience aux postes clés selon les départs naturels que nous avons dans l’entreprise. Nos recrutements seront globalement stables pour 2026, autour de 6 000 pour l’ensemble du groupe Colas, toutes catégories confondues.
Le secteur du BTP fait face à d’importantes tensions de recrutement. Que faites-vous pour en limiter l’impact sur votre activité ?
C.M. : Au niveau du groupe Colas, nous ne ressentons pas de tensions sur le recrutement. Nous recrutons des jeunes et les postes plus expérimentés à pourvoir se font ensuite beaucoup en mobilité interne. Notre groupe a de sérieux atouts, à commencer par un taux de démission très faible : moins de 3 % en France et moins de 5 % dans le monde. L’enquête d’engagement que nous menons tous les deux ans au niveau monde montre également que les salariés se sentent bien chez Colas : sur les 81 % de nos collaborateurs qui ont participé à notre dernière enquête, à l’été 2025, 85% répondent oui à la question « conseilleriez-vous à quelqu’un de votre entourage ou de votre famille de travailler chez Colas ? », c’est très satisfaisant. A cela s’ajoutent les perspectives de carrière au sein du groupe Bouygues, auquel appartient Colas, et les avantages de rémunération globale d’un grand groupe. Tout cela fait que les salariés se sentent bien dans le groupe et donc y restent.
Diriez-vous que votre marque employeur et celle du groupe Bouygues sont des remparts contre ces tensions de recrutement ?
C.M. : Plus qu’un rempart, qui a une connotation défensive, je parlerais plutôt d’accélérateur. Mais je ne suis pas DRH de formation, je viens des opérations, et pour moi, la marque employeur, c’est complexe à mesurer. Je suis davantage attaché aux faits, aux chiffres. Un faible taux de démission, un fort taux d’engagement, ce sont des faits, c’est avéré.
Au-delà de ça, nous voyons aussi depuis plusieurs années un regain d’intérêt pour les métiers concrets. Beaucoup de jeunes, mais aussi de salariés confirmés, changent de voie et deviennent boulangers, ouvrent un café ou veulent travailler dans les travaux publics. Aujourd’hui, nous voyons arriver sur nos métiers de terrain des gens qui viennent du secteur des services.
La féminisation des métiers est un vrai enjeu pour le secteur du BTP. Comment agissez-vous concrètement pour changer les choses ?
C.M. : Effectivement, la construction est un métier historiquement masculin. Au sein du groupe Colas, tous métiers confondus, nous comptons seulement 13 % de femmes, ce qui nous place pourtant dans la moyenne haute du secteur. Chez les cadres, ce chiffre monte à 22 %, même si elles sont davantage sur les fonctions support qu’en opération. Au niveau du comité de direction, nous comptons 35 % de femmes.
Nous avons lancé de nombreuses actions pour faire évoluer cette légende urbaine selon laquelle « la construction et les travaux publics, c’est pour les hommes ». Je dis souvent « citez-moi un métier chez Colas qui ne puisse pas être fait par une femme? », et j’obtiens peu de réponses à cette question.
Concrètement, nous avons d’abord une exigence managériale contre les biais. Oui, il y a peut-être eu des biais dans le passé, et désormais nous menons des actions pour nous en prémunir. Nous faisons des formations dédiées, des conférences dans les écoles. Nous intervenons dans les collèges et même dans les écoles primaires, car jusqu’à 14 ans, il y a encore 50 % de garçons et 50 % de filles dans les classes. Des hommes et des femmes qui travaillent chez Colas viennent expliquer aux élèves ce qu’ils font et leur montrer que tous nos métiers sont ouverts aussi bien aux hommes qu’aux femmes.
« Ce serait dommage de se priver de la moitié de la planète dans le domaine de la construction »
Nous utilisons aussi des rôles modèles féminins, des femmes qui sont sur des postes à responsabilité, aussi bien dans les fonctions opérationnelles que support, les fonctions de direction, les fonctions d’encadrement de proximité, et nous les faisons intervenir dans des forums, des formations, des colloques… L’objectif est de montrer que nous faisons des métiers non-genrés et qu’il y a de nombreuses opportunités pour les femmes chez Colas.
Est-ce seulement une obligation morale ou y a-t-il aussi un enjeu business à avoir plus de femmes dans votre organisation ?
C.M. : Ce serait dommage de se priver de la moitié de la planète dans le domaine de la construction ! Si vous faites du recrutement sur la moitié d’un réservoir, vous manquez les opportunités qui existent dans l’autre moitié. Aujourd’hui, nous voulons adresser l’ensemble du réservoir. Mais pour ça, il faut que nous amenions plus de filles vers les filières qui sont les nôtres. Je ne parle pas des filières juridiques, RH, finances, où le secteur d’activité où on l’exerce importe peu, mais des filières plus techniques, plus appliquées. Dès l’éducation, nous devons attirer davantage de filles vers ces secteurs d’activité.
Quelle est votre priorité numéro un pour 2026 en tant que DRH du groupe Colas ?
C.M. : C’est la même qu’en 2025 et qu’en 2024 : prendre soin des femmes et des hommes qui travaillent chez Colas. C’est mon job : prendre soin de leur santé physique, de leur santé mentale, du fait que tout le monde doit avoir sa chance, et donc de l’équité au sein des équipes. Selon moi, c’est l’essence même du métier de DRH.
Comment se passe la cohabitation entre les générations au sein du groupe Colas ? Avez-vous mis en place des choses pour que le transfert des compétences se fasse d’une génération à l’autre ?
C.M. : Par notre histoire, nous ne sommes pas une entreprise très « processée », mais pour compenser cela, nous sommes plutôt doués pour nous former les uns les autres. Quand vous ne savez pas faire quelque chose, vous allez voir quelqu’un qui va vous montrer ou qui va vous orienter vers quelqu’un d’autre qui saura vous aider. Nous sommes beaucoup dans la transmission et le compagnonnage, c’est l’histoire de nos métiers chez Colas. La transmission est d’ailleurs l’une des quatre valeurs du groupe Bouygues.
Comme dans d’autres entreprises, quatre générations cohabitent, même si elles ne sont pas d’accord sur tout. Par exemple, tout le monde ne voit pas le bénéfice du télétravail de la même manière. Et le BTP est un secteur où l’on se dit les choses, ça peut être parfois un peu rugueux. Mais même quand les personnes ne sont pas d’accord, elles se respectent. Et ça, on y tient beaucoup parce que le respect est une autre des quatre valeurs du groupe Bouygues.
Nous avons aussi mis en place des formations sur les biais générationnels, pour que chacun soit plus attentif à ces sujets-là. Et comme nos collaborateurs sont assez spontanément dans la dynamique de transmission, le biais générationnel est souvent gommé.
« A partir du moment où la Gen Z est engagée dans son travail, ça me va ! »
Comment arrivez-vous à concilier les contraintes opérationnelles du secteur du BTP avec les nouvelles exigences de la génération Z, notamment sur l’équilibre entre vie pro et vie perso ?
C.M. : Plutôt que d’équilibre vie pro-vie perso, je préfère parler d’équilibre de vie tout court. Chacun définit son propre équilibre à la carte, en fonction de son travail, de sa famille, de ses hobbies, de ses moments de vie, qui peuvent changer avec la paternité ou la maternité, un divorce, un souhait de partir à l’étranger… Dans l’entreprise, nous avons suffisamment d’opportunités de mobilité et de parcours de carrière différents pour que chacun s’y retrouve.
Concernant la génération Z spécifiquement, à partir du moment où ils sont engagés dans leur travail, ça me va, et je pense que c’est pareil pour nos managers. Qu’ils aient envie de profiter de leur soirée, ou de finir un soir par semaine à 17h pour aller faire du sport, tant que le boulot est fait et qu’il est effectué de manière engagée, je n’ai pas de difficulté avec ça. Et l’engagement est là.
La génération des baby-boomers, dont je fais partie, avait une relation au travail qui était tout aussi engagée, mais qui se faisait au détriment de notre vie personnelle. Les jeunes ont compris ça. On ne peut pas n’avoir que le travail dans sa vie, c’est dangereux pour son équilibre psychique. C’est important d’avoir un équilibre familial, d’avoir un hobby, de faire du sport, de collectionner des timbres ou de jouer de la musique.
Avant d’être DRH, vous avez été à des postes plus opérationnels, toujours au sein du groupe Colas. Qu’est-ce que cette connaissance du terrain vous apporte dans votre quotidien de DRH ?
C.M. : Quand vous êtes patron opérationnel, vous êtes en permanence dans la mesure de la performance. Vous mesurez votre taux d’accident du travail, votre volume de commandes, votre marge opérationnelle… Aujourd’hui, cela fait 2 ans et demi que je suis au poste de DRH, et si j’ai amené quelque chose, c’est ce sujet-là : pour chaque action que nous mettons en place, je veux m’assurer que nous allons être capable de mesurer son efficacité, sa performance. Combien ça va nous coûter de la mettre en place ? Et ensuite, qu’est-ce que ça nous a fait gagner ? C’est quelque chose que j’ai hérité de mes fonctions précédentes.
Comment abordez-vous le chantier lié à la transparence des salaires avec l’entrée en vigueur de la directive européenne ?
C.M. : Quand j’ai commencé ma carrière il y a 36 ans, les offres d’emploi publiées dans les fameuses pages saumon du Figaro indiquaient déjà les montants des salaires. On pourrait donc penser que publier les niveaux de salaire est une révolution mais ça a déjà existé. Indiquer le salaire dans les offres d’emploi va faire gagner du temps à tout le monde. Dans les faits, quand on ouvre un poste ou quand on le renouvelle, un budget est alloué, et il va donc falloir publier ce coût, ou en tout cas une fourchette. L’adaptation est donc minimale pour nous car nous connaissons déjà le coût de tel ou tel poste.
« Comme la directive va être transposée de manière différente selon les pays d’Europe, nous aurons autant de règles à respecter que de pays d’opération. »
Concernant la cohérence des rémunérations, nous y sommes régulièrement confrontés, notamment dans les périodes d’inflation, où les salaires à l’embauche décollent. On se retrouve alors avec des gens qui sont là depuis 4-5 ans et qui ont les mêmes salaires que des jeunes que nous venons d’embaucher. Donc régulièrement, nous faisons des ajustements, pour garder une équité, sinon ça crée des frictions en interne. Nous n’avons pas attendu la directive européenne pour piloter nos salaires pour un poste donné. Nous allons maintenant industrialiser cette approche.
En revanche, là où la directive crée de la complexité, c’est qu’elle va être transposée de manière différente selon les pays d’Europe. Et pour des groupes comme le nôtre, qui est présent dans 15 pays de l’Union européenne, nous allons avoir autant de règles à respecter que de pays d’opération. C’est là que réside le challenge, plus que l’objet même de la directive européenne.
Quels sont, selon vous, les deux principaux défis RH que le secteur du BTP devra relever ces prochaines années ?
C.M. : D’abord, gérer l’impact de l’IA. Nous avons préparé toutes nos équipes à utiliser l’IA au quotidien, c’est déjà dans notre fonctionnement et cela va continuer à transformer nos organisations.
Le deuxième défi, c’est l’agilité. Il faut qu’on ait des managers qui soient prêts à se remettre en question tout le temps, parce que la société bouge en permanence. Nous devons former nos top managers à être hyper agiles, c’est une question de survie. L’agilité s’acquiert avec la mobilité, qu’elle soit géographique ou fonctionnelle. C’est pourquoi je dis à tous mes managers : tous les 4-5 ans, changez de poste, relevez un nouveau challenge, sortez de votre zone de confort. Ça garantit une agilité intrinsèque.
