Comment choisir un candidat quand deux profils se valent

Deux candidats au coude-à-coude, des compétences similaires, des entretiens réussis de part et d’autre et une question qui taraude le recruteur : comment trancher ? Comment sortir de l’impasse du match nul et être certain de faire le bon choix ?

Cette situation, loin d’être exceptionnelle, n’est heureusement pas insurmontable. Découvrez les conseils des recruteurs de Hellowork pour mobiliser d’autres critères de comparaison et assumer votre choix auprès du manager et des candidats.

Pourquoi deux candidats peuvent-ils sembler équivalents en fin de process ?

Quand deux profils paraissent interchangeables, la première question à se poser concerne votre grille d’évaluation elle-même. Plusieurs facteurs peuvent expliquer cette situation de blocage qui complique le choix final.

Une grille trop centrée sur les hard skills vous restreint, de fait, à une évaluation partielle des candidats. Si vos critères portent essentiellement sur les compétences techniques et l’expérience métier, deux candidats confirmés dans leur domaine obtiendront logiquement des scores proches. Les éléments différenciants se situent ailleurs.

« Il est important d’intégrer à votre scorecard les soft skills identifiées avec le manager au cours du brief, souligne Thomas Blanchard, Talent Acquisition chez Hellowork. Pour viser au plus juste, à chaque création de poste, je complète ce brief avec ce que je peux observer lors de journées d’immersion dans l’équipe pour mieux comprendre ses enjeux. Par exemple, pour un poste de Business Developer, on va chercher un profil qui sait travailler à un rythme soutenu, qui arrive à avoir de l’impact, qui a le goût du challenge, mais dans un bon état d’esprit. »

Des critères insuffisamment explicites ou pas assez discriminants peuvent également poser problème. Évaluer la « capacité à travailler en équipe » sur une échelle de 1 à 5 sans définir précisément ce que recouvre cette compétence pour le poste concerné produit des notes moyennes peu exploitables.

Enfin, certains biais cognitifs brouillent l’analyse du recruteur. L’effet de halo pousse à généraliser une impression positive (ou négative) à l’ensemble du profil. L’effet d’ancrage conduit, quant à lui, à évaluer le second candidat par rapport au premier rencontré plutôt que sur des critères absolus. Ces biais inconscients doivent être identifiés pour être neutralisés.

Un match nul en fin de process n’est donc pas une fatalité : c’est le signal qu’il faut activer d’autres leviers d’évaluation pour éclairer votre choix final.

Quels critères mobiliser pour départager deux profils similaires ?

Au-delà des compétences techniques validées, quatre dimensions permettent généralement de faire émerger des différences significatives entre deux candidats et de choisir en connaissance de cause.

La motivation intrinsèque

Sonder la motivation et l’engagement peut révéler des écarts nets entre deux candidatures. Un candidat qui postule par opportunité ne s’investira pas de la même manière qu’un candidat pour qui ce poste s’inscrit dans une trajectoire réfléchie. « Si un candidat s’est bien renseigné sur l’entreprise, se montre curieux et manifeste son intérêt en entretien, c’est un vrai plus ! », souligne Claire L’Hostis, responsable recrutement chez Hellowork.

« La posture a une grande importance, ajoute Thomas Blanchard. Si le candidat arrive à se projeter dans l’entreprise (s’il pose des questions qui ont du sens, qu’il a compris le poste et ce que fait l’entreprise, s’il a contacté des collaborateurs en amont), on le projettera forcément, nous aussi, plus facilement à ce poste. »

« Notre objectif, en tant que recruteur, est de faire courir le moins de risques possible au candidat et à l’entreprise, poursuit-il. En quittant parfois un CDI pour nous rejoindre, les candidats font un saut dans l’inconnu. De la même manière, une erreur de recrutement peut coûter cher à l’entreprise, qui doit repartir de zéro en cas de rupture d’une période d’essai. Notre défi est donc de trouver, au bon moment, la bonne personne qui saura s’épanouir à un poste donné. »

L’adéquation culturelle et la compatibilité avec l’équipe

Un candidat peut exceller techniquement tout en s’intégrant difficilement dans une équipe dont les modes de fonctionnement ne lui correspondent pas. « Le matching avec l’entreprise, le manager et la future équipe sont des facteurs de succès très importants », avance Claire L’Hostis.

Le potentiel d’évolution

Au-delà de la simple adéquation au poste actuel, vous recrutez aujourd’hui pour accompagner le développement d’une équipe. « Il faut évaluer le potentiel du candidat par rapport aux projets de l’équipe pour les prochaines années, explique Claire L’Hostis. Pour évaluer ce potentiel, on peut demander des détails sur les expériences passées du candidat, son évolution au sein de ses précédentes entreprises, les projets qu’il a impulsés, les résultats obtenus… »

On peut également le questionner sur la manière dont il voit son avenir professionnel, suggère Thomas Blanchard : « Veut-il manager, développer son expertise sur un sujet, élargir son périmètre ? Plus il a une vision claire de là où il veut aller, plus il sera engagé et performant. »

Les soft skills différenciantes

« Les soft skills attendues par les managers dans le contexte du poste sont des points clés à valider, rappelle Claire L’Hostis. Car, in fine, c’est le manager qui va travailler au quotidien avec la personne. »

« On peut aussi déceler d’autres compétences en demandant au candidat de parler des activités qu’il fait à côté du travail, recommande Thomas Blanchard. Un investissement dans un sport collectif peut révéler un fort esprit d’équipe, par exemple. »

La qualité de la relation établie pendant le process donne des indications précieuses : réactivité dans les échanges, clarté des communications, capacité à poser des questions pertinentes, posture professionnelle. Ces signaux faibles préfigurent souvent le comportement en poste.

Faut-il organiser une évaluation complémentaire pour trancher ?

Une étape supplémentaire est parfois nécessaire pour lever les dernières incertitudes avant de choisir. Plusieurs options s’offrent à vous, à mobiliser selon le point de doute identifié.

Une mise en situation ou un cas pratique ciblé permet de tester une compétence précise en conditions réelles de travail. Si le doute porte sur la capacité à gérer un client difficile, proposez aux deux candidats le même scénario et comparez leur approche. Cette méthode a l’avantage de produire des éléments concrets et comparables.

« En cas de doute, on peut organiser un test ou un entretien supplémentaire, confirme Thomas Blanchard. Par exemple, si les personnes qui ont vu le candidat en premier entretien et celles qui l’ont vu en deuxième entretien ont un profond désaccord sur certains points, on peut organiser un troisième entretien en mixant les équipes qui ont pris part aux précédents échanges. »

Parmi les pistes à envisager, l’organisation d’un entretien avec un membre de l’équipe permet d’évaluer le fit relationnel sous un autre angle. Le regard d’un futur pair complète utilement celui du manager et du recruteur. Cette rencontre peut révéler des affinités ou des points de friction que les entretiens formels n’avaient pas fait émerger.

La prise de références professionnelles est un levier complémentaire qui permet d’explorer des dimensions difficiles à évaluer en entretien : fiabilité dans la durée, comportement sous pression, capacité à collaborer. Mieux vaut alors privilégier des questions portant sur des situations concrètes de travail plutôt que sur des appréciations générales.

Ayez toutefois à l’esprit que chaque étape supplémentaire allonge le processus d’embauche et sollicite davantage les candidats. Dans un marché tendu, un process trop long pourrait vous faire perdre le profil que vous cherchez à sécuriser. Vous avez donc tout intérêt à évaluer le rapport bénéfice/risque avant d’ajouter une épreuve.

Quel rôle pour l’intuition dans la décision finale ?

Après avoir mobilisé tous les outils d’objectivation, il reste souvent une part irréductible de ressenti. Faut-il l’ignorer ? Pas nécessairement, à condition de l’utiliser correctement pour éclairer votre choix.

L’intuition fonctionne comme un signal à explorer, non comme un critère de décision brut. Si vous ressentez une réserve vis-à-vis d’un candidat sans pouvoir l’expliquer, prenez le temps d’identifier ce qui la fonde. Souvent, cette impression diffuse repose sur des micro-signaux captés inconsciemment : une hésitation dans la voix, une réponse évasive, un décalage entre le discours et l’attitude.

Confronter votre ressenti à des éléments factuels permet de le valider ou de l’invalider. Si votre intuition vous oriente vers le candidat A, demandez-vous quels éléments concrets la soutiennent. À l’inverse, quels éléments objectifs plaideraient pour le candidat B ? Impliquer le manager dans cette phase finale enrichit l’analyse et facilite le travail de sélection. En croisant vos regards, vous limitez le risque d’erreur et facilitez l’adhésion de toutes les parties prenantes.

Attention toutefois à ne pas vous laisser influencer par des biais inconscients, comme le biais de confirmation qui consiste, une fois qu’une préférence inconsciente s’est formée, à chercher des éléments qui valident cette inclination tout en minimisant les signaux contraires. Pour le neutraliser, demandez à une autre personne impliquée dans le process de défendre le candidat que vous seriez spontanément tenté d’écarter.

Enfin, acceptez qu’un recrutement comporte toujours une part d’incertitude. Même avec la meilleure méthodologie, vous ne pouvez pas tout prévoir. L’objectif n’est pas d’éliminer le risque, mais de prendre une décision raisonnable, argumentée et assumée.