Le « brown out » : la perte de sens qui abîme le salarié et le travail

« Le brown out désigne la perte de sens au travail liée à un désalignement, à un conflit de valeurs. Il surgit lorsqu’il existe une inadéquation entre ce qu’une personne attend de son travail et la réalité de ce travail au quotidien. Il faut noter que ce l’on attend de son travail est éminemment individuel. Ça dépend de l’histoire de chacun, de sa culture, de ses valeurs, de ses expériences passées du travail… Par conséquent, deux personnes dans une même situation de travail ne vont pas forcément avoir le même rapport au sens de leur travail. »

« Le brown out se distingue du burn out, un épuisement lié à une surcharge de travail et de stress prolongé dans le temps, mais aussi du bore out, une fatigue liée à l’ennui au travail. Il s’installe progressivement, se manifeste d’abord par de petits questionnements, des remises en question, la multiplication d’irritants : petit à petit, on ne comprend plus trop pourquoi on fait ce que l’on fait ou la manière dont on le fait, et donc on va remettre en question l’organisation du travail, la légitimité du management, la direction de l’entreprise ou les décisions stratégiques qui sont prises. Souvent, dans un premier temps, le ou les collaborateurs vont prendre sur eux : intérieurement, ils vont se désengager, mettre le travail à distance, dans un processus de démission silencieuse. Dans certains cas, les salariés vont exprimer de la révolte. Ce brown out va grandir jusqu’à entraîner une cassure ou une fêlure, qui va elle-même déboucher sur un arrêt de travail voire une démission. »

Un phénomène qui touche tous les secteurs et tous les métiers

« Dans le débat médiatique, on confond bien souvent le sens au travail et le sentiment d’utilité ou l’impact positif d’un métier. Ce n’est pas parce que l’on se sent utile que l’on trouve que notre travail a du sens. Si l’on prend l’exemple des infirmières, elles font un métier à impact positif éminemment utile. Mais, dans le même temps, parce qu’elles ont une surcharge de reporting administratif, elles ont de moins en moins de temps à consacrer au lien humain, ce qui les détourne de leur vocation initiale. A la fin de leur journée, elles sont épuisées et elles ont de plus en plus le sentiment de ne pas avoir bien soigné leurs patients, voire dans certaines situations, de les avoir maltraités. »

« Autre exemple : sur les bullshit jobs, dans les métiers de service, on est parfois très éloigné de la finalité du produit et de l’impact réel du client, de l’usager. A grands coups de réunion, de réorganisation, de jeu politique, les salariés ont parfois le sentiment d’être davantage au service du reporting, de la machine, des systèmes d’information que du travail réel et ils se posent la question de la finalité de leur travail. Le management de proximité est également particulièrement sujet au brown out, parce qu’il est pris en étau entre des décisions qui lui sont imposées par des directions générales ou des comités de direction, auxquels ils ont le sentiment de pas vraiment avoir contribué, et puis des collaborateurs qui sont de plus en plus exigeants envers l’accompagnement, qui veulent comprendre le sens des décisions et pouvoir utiliser leur créativité en toute autonomie. »

Des salariés en perte de repères dans un monde qui va de plus en plus vite

« Je pense qu’il y a eu une accélération du phénomène ces dernières années, pour plusieurs raisons. D’abord un facteur d’ordre organisationnel avec un sentiment accru de perte d’autonomie, en particulier dans les grandes entreprises, où le travail est de plus en plus prescrit et où les collaborateurs ont de moins en moins la possibilité d’être acteurs de leur travail. »

« C’est également lié à l’accélération des rythmes de travail : les entreprises veulent faire toujours plus avec toujours moins, ce qui donne l’impression aux travailleurs qu’ils ne font pas un travail de grande qualité. Le professeur de psychologie Yves Clot a mis en évidence un lien fort entre qualité du travail et qualité de vie au travail : si à la fin de la journée, vous êtes fatigués, mais vous avez le sentiment d’avoir fait du bon boulot, ça a plus de sens pour vous et vous le vivez mieux. »

« Le brown out se répand aussi plus largement car les salariés ont de moins en moins l’impression que leur travail participe à une forme de progrès. Quand, il y a 20 ou 30 ans, on travaillait dans l’industrie, quelle qu’elle soit (automobile, grande consommation, énergie…), on avait le sentiment de participer à l’avènement d’un monde meilleur. Depuis une vingtaine d’années, on se rend compte que nous créons nous-mêmes les risques desquels on a voulu se prémunir jusqu’à présent dans l’histoire de l’humanité : les crises climatique, épidémiologique, politique, économique… Tout cela aboutit à une remise en question de la finalité du travail. Et dans un monde marqué par la fin des traditions, des religions, des grands récits collectifs, l’Homme se retrouve seul face à lui-même et sa quête de sens trouve son dernier refuge dans l’entreprise. »

Quels leviers RH pour réinjecter du sens dans le travail ?

« Il y a quatre grandes catégories de facteurs de sens au travail et les entreprises peuvent agir sur chacun des volets. »

Le travail au quotidien

« Le premier champ d’action englobe tout ce qui se joue à l’échelle du poste de travail, du travail au quotidien. Est-ce que j’ai le sentiment d’être efficace ? Est-ce que je comprends l’utilité de ce que je fais ? Est-ce que j’ai le bon niveau de compétence ? Est-ce que j’ai le bon degré d’autonomie ? Est-ce que je peux utiliser ma créativité ? Ces questions valent pour tout le monde, de la directrice financière à l’ouvrier qui travaille en usine. »

« Pour agir à cette échelle, il y a un outil que j’aime bien : c’est le job crafting. C’est un outil inspiré du design, qui permet de détailler ce que font les gens au quotidien et de mettre l’accent sur les compétences des collaborateurs qui ont le plus de sens pour eux et pour l’entreprise. Le deuxième levier est de simplifier les processus de reporting au minimum pour redonner de l’autonomie aux collaborateurs. »

Les relations humaines

« Deuxième sujet clé : les qualités relationnelles. Est-ce que je m’entends bien avec mes collègues ? Est-ce que mon manager crée de la sécurité psychologique, de la confiance, est inspirant, disponible sans trop de micro-management ? Est-ce que j’entretiens de bonnes relations avec mes clients ou avec les usagers du service public ? Ou au contraire, est-ce que c’est en permanence conflictuel ? Ce champ-là est généralement le vecteur le plus déterminant de sens au travail. »

« Sur cet aspect, il est important de promouvoir une culture managériale basée sur la confiance, la sécurité psychologique, l’autonomie et l’horizontalité, pour créer de la cohésion dans les équipes et entre elles. Il faut instaurer des relations plus partenariales que transactionnelles pour favoriser l’épanouissement au travail. »

La stratégie et la vision de l’entreprise

« Le troisième volet a trait à l’organisation globale de l’entreprise. Est-ce que je me reconnais dans la vision qui est portée, dans la stratégie, dans la raison d’être, dans l’utilité ? Est-ce que c’est suffisamment inspirant ? Ai-je le sentiment de contribuer à un projet plus grand que moi-même, indépendamment de mes tâches au quotidien ? Est-ce que j’ai le sentiment qu’il y a une forme d’équité ou d’éthique qui correspond à mes valeurs ? Est-ce que je me retrouve dans la répartition de la valeur créée par l’entreprise ? Ou bien est-ce que j’ai le sentiment que ce sont toujours les mêmes qui bénéficient de l’accroissement des gains de productivité ? »

« Pour tout ce qui est de l’ordre de la macrostructure, l’idéal est de travailler sérieusement sur la raison d’être de l’entreprise, son utilité, sa stratégie, en y associant les collaborateurs. Et s’assurer que toutes ces informations cascadent bien. Une étude du BCG met en évidence que les raisons d’être construites par les directions générales sont méconnues des salariés à 95 %. Enfin, il faut tout simplement former les comités de direction et les managers au fonctionnement du sens au travail, au management par le sens et à la prévention du brown-out. »

Les besoins personnels

« Le dernier champ est d’ordre assez personnel. Est-ce que j’estime que mon travail est reconnu à sa juste valeur ? Ai-je la possibilité d’utiliser mes compétences et de continuer à les faire croître ? Est-ce que je parviens à concilier facilement ma vie professionnelle et ma vie personnelle ? Est-ce que je suis la même personne en dehors du travail et au travail ? »

« Cet aspect est sans doute le plus difficile à prendre en compte pour les organisations. Mais je pense que le manager a, là encore, un rôle à jouer. Des entretiens interpersonnels, par exemple tous les trois mois, sont des moments particulièrement propices pour identifier les facteurs de sens individuels au travail d’un collaborateur. J’aime bien la méthode des 3 C pour récolter du feedback qui consiste à demander au salarié : ‘’Qu’est-ce qu’on devrait commencer, continuer, cesser ?’’. »

« Il existe une vingtaine de facteurs de sens au travail et ils sont propres à chacun. En développant une capacité d’écoute et d’identification des facteurs de sens, le manager sera en mesure d’adapter sa posture et l’organisation du travail, en fonction de ce que vient chercher la personne dans son travail. A titre d’exemple, quatre personnes occupant le même poste dans une équipe peuvent ne pas rechercher du tout la même chose. Un jeune diplômé voudra peut-être prouver sa valeur, montrer qu’il a acquis plein de compétences, plein de connaissances dans ses études supérieures, mais qu’il en a assez des grands discours, des grands débats et a envie d’être dans l’action. Là où quelqu’un qui a 20 ou 30 ans d’expérience sera plutôt dans une logique de transmission, où une troisième personne voudra être stimulée intellectuellement et continuer à apprendre, où une quatrième personne souhaitera participer à la modernisation de l’organisation du travail en lien notamment avec toutes les nouvelles technologies. Toutes ces personnes-là viennent chercher des choses différentes, mais peuvent travailler ensemble. C’est à l’entreprise et aux managers d’appréhender cette complexité en matière de sens pour pouvoir positionner chacun en fonction ses forces et nourrir le sens individuel et collectif. »

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