Brésil : le first remote ou quand le travail à distance devient la norme

L’entreprise brésilienne Impulso a placé l’ensemble de ces équipes en télétravail depuis plus de dix ans. On revient sur ce modèle précurseur dans le quatrième épisode de notre série d’été.

L'entreprise brésilienne Impulso pratique le first remote avec succès depuis plus de dix ans.
L'entreprise brésilienne Impulso pratique le first remote avec succès depuis plus de dix ans. © Odyssée Managériale

A l’origine de l’Odyssée managériale se trouve une rencontre : celle entre Romain Thievenaz et Thibaud Huriez, deux étudiants de l’emlyon, avides de découvrir des méthodes managériales innovantes aux quatre coins de la planète.

De novembre 2020 à mai 2021, les deux jeunes hommes ont rencontré des dizaines de chefs d’entreprise, managers, RH, collaborateurs. Autant d’inspirateurs qui peuvent servir de modèles pour dessiner l’entreprise française de demain. C’est dans les pas de ces étudiants globe-trotteurs que nous vous proposons de découvrir des recettes RH et managériales astucieuses tout au long de l’été. Quatrième escale : le Brésil.

La double influence de la tradition et de la culture tech

« Le Brésil, c’est un pays-continent qui contient la même diversité que celle que l’on trouve à l’échelle de l’Europe, décrit Romain. On y croise les start up les plus innovantes comme les entreprises les plus réfractaires au changement. Le télétravail n’est pas majoritaire au Brésil, mais certaines entreprises de la tech l’ont adopté car c’est plus pratique pour travailler ensemble lorsque deux membres d’une même équipe sont éloignés de l’équivalent d’un Paris-Moscou ! »

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Au Brésil, les entreprises sont traditionnellement accueillantes : « C’est très facile d’entrer en contact avec les gens. Les échanges professionnels se font souvent par Whatsapp, et quasiment jamais par mail, fait remarquer Thibaud. On nous a souvent répondu instantanément lors de nos prises de contact. Au Brésil, la culture est polychronique. L’approche du temps n’est pas séquentielle ; on peut faire plusieurs choses en même temps : assister à une réunion et répondre à ses mails ou à ses messages. »

Autre élément constitutif de la culture d’entreprise brésilienne : les collègues connaissent souvent de nombreux pans de la vie privée des uns et des autres : « Si tu viens d’arriver dans l’entreprise, on prend un moment pour savoir qui tu es, en tant que personne, en tant qu’humain, avant de travailler avec toi, alors que dans les pays scandinaves, les entreprises ont tout de suite une approche plus pragmatique, axée sur tes compétences », précise Thibaud.

Quand les bureaux se transforment en lieu de vie

Chez Impulso, entreprise brésilienne qui met en relation des développeurs avec des clients, le first remote a été mis en place dès 2010. Le principe ? La cinquantaine de collaborateurs travaillent depuis leur domicile en permanence et ne se rendent que ponctuellement à leur bureau, situé en haut d’une tour de Rio de Janeiro avec une vue imprenable sur la baie.

« Les collaborateurs ne viennent pas au bureau pour travailler mais pour se sociabiliser, pour créer des liens avec leurs collègues. »

« Leur bureau est perçu comme la représentation physique de leur culture digitale, résume Thibaud. Il est agencé comme un appartement et comprend un salon, une cuisine, une salle à manger, des dortoirs qui peuvent accueillir jusqu’à dix personnes et des salles de bain. On y trouve également deux ou trois salles de réunion. S’il y a des personnes qui viennent, par exemple, du Nord du Brésil, et qui doivent séjourner deux ou trois jours à Rio, elles dorment sur place ! »

« Les collaborateurs nous ont avoué qu’ils prenaient beaucoup de plaisir à venir au bureau, poursuit-il. Ils n’y viennent pas pour travailler mais pour se sociabiliser, pour créer des liens avec leurs collègues. »

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Quels sont les secrets pour mettre en œuvre avec succès une telle organisation du travail ? D’après Impulso, le plus important est d’encourager l’appréciation des uns et des autres. Pour cela, l’entreprise a créé un canal Slack, « Give me stars », pour permettre aux collaborateurs de se remercier entre eux. « Ce n’est pas un espace où l’on se félicite d’avoir signé un contrat ou trouvé un nouveau client mais plutôt pour remercier quelqu’un d’avoir répondu à notre mail ou d’avoir pris le temps de nous écouter, illustre Thibaud. Trois à quatre messages sont publiés chaque jour sur le chanel. Et ils suscitent beaucoup de réactions, d’emojis, utilisés pour rendre la communication la plus expressive possible. »

Côté organisation pure, l’entreprise s’appuie sur de nombreux outils digitaux, tels que le logiciel Zapier, qui crée des cartes Trello en fonction des discussions sur Slack. Il permet notamment d’automatiser les process d’onboarding et de mise en place du contrat de travail lors de l’arrivée de nouveaux collaborateurs. Des temps de rencontre virtuels avec le manager et les membres d’autres équipes sont également programmés pour les nouvelles recrues. L’entreprise a même crée des cartes recensant les softskills de leurs développeurs pour effectuer le meilleur matching entre leurs profils et les besoins de leurs clients.

Dernière condition pour un first remote réussi : l’organisation régulière de moments de convivialité hors du temps de travail, à l’image de barbecues ou de festivités.

Et en France ?

« La conclusion que l’on peut tirer de cette expérience, c’est qu’au Brésil comme en France, le travail à distance est adapté à des tâches techniques, où chacun sait ce qu’il a à faire. Mais qu’il n’est pas optimal si l’on a besoin de débattre, de réfléchir ensemble. Même des collaborateurs qui pratiquent le first remote depuis plus de dix ans éprouvent le besoin, à un moment ou à un autre, de se retrouver », constate Thibaud.

« En France, il y a une réflexion qui s’engage autour du remote work, complète Romain. Les entreprises ont encore du mal à lâcher du mou au sujet du télétravail mais elles ont constaté que le travail était assuré à distance et que la performance était au rendez-vous. Côté salarié, ce mode de fonctionnement plaît aux gens, qui passent moins de temps dans les transports et plus de temps auprès de leurs proches. La crise sanitaire a ouvert une vraie réflexion sur les espaces de travail. Finalement, aller au bureau, ça sert à quoi si on peut travailler de partout ? Est-ce que ça ne serait pas plutôt aujourd’hui pour fréquenter un lieu de sociabilité, de création, d’expression ? »

L’éclairage de l’expert RH

Sébastien HEBERT, manager chez Balthazar, mentor de l’Odyssée Managériale : « Nous observons depuis quelques années une tendance de fond : les bureaux se transforment de plus en plus en lieu de vie. Les espaces sont repensés pour favoriser d’autres manières de se rencontrer, de travailler ensemble et offrent de fait de nouveaux services aux collaborateurs. Mais le véritable défi pour les entreprises qui souhaitent développer une politique de télétravail ambitieuse réside dans le passage de sa communauté managériale dans l’ère du management hybride. Chez Balthazar, nous disons toujours que le « bocal fait le poisson ». Jetez un petit poisson dans un petit bocal, il cessera de grandir ! A contrario, mettez-le dans un trop grand bocal et il se développera. Le manager doit trouver le bon bocal pour ses collaborateurs. Celui qui permettra à l’équipe de fonctionner au mieux. »

Par Maïté Hellio

Reporter tout terrain et pianiste, aime quand les mots et les notes sonnent juste !

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