« Ce que veut la Gen Z au travail, c’est être considérée »

D’ici à 2030, la Gen Z représentera 30% de la population active selon France Travail. Comment cette génération redéfinit-elle la relation au travail, au-delà des attentes de sens ou de flexibilité ?

Marlène Legay : On voit de plus en plus que ce qui avant était considéré comme des à-côtés devient aujourd’hui central. La relation de la Gen Z au travail est moins exclusive dans la durée vis-à-vis de l’entreprise, mais en poste, elle est plus inclusive : ils ressentent le besoin d’être considérés dans leur singularité et leur individualité. Ce sont des éléments qui peuvent les inciter à choisir une entreprise plutôt qu’une autre.

Ce qui revient très souvent, c’est la notion d’épanouissement personnel. Cela fait quatre ans qu’on l’entend : le travail doit être un moyen de s’épanouir en tant qu’individu, de se réaliser. Cela peut passer par les missions ou, de façon plus globale, par l’expérience proposée par l’entreprise.

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On parle souvent de la Gen Z comme d’une génération « en quête de sens ». Est-ce encore une grille de lecture pertinente ?

M.L. : Je n’entends plus vraiment ce discours dans leur bouche, mais plutôt dans celle des managers ou des RH. Eux parlent d’utilité : « À quoi je sers ? Quelle est ma valeur ajoutée ? Pourquoi je suis là, et pourquoi dans cette entreprise ? » S’ils ne comprennent pas leur utilité, ils se désengagent.

Et depuis environ un an, on observe en début de carrière, des projections au sein de l’entreprise qui s’étendent. La cause racine est aussi liée à un manque de repères et au contexte anxiogène et d’insécurité : crise climatique, économique, politique, guerres…  Le risque pour les entreprises ? Une montée du désengagement avec des collaborateurs qui restent par sécurité plus que par « passion ». Lorsqu’on leur demande les mots qu’ils associent au monde professionnel, le premier qui demeure et prend de plus en plus d’ampleur est la « peur ». Ils ont donc besoin de sécurité. Ils peuvent éventuellement rester s’ils n’ont pas de projet clair, mais s’ils ne se sentent pas en sécurité ou ne voient pas leur utilité, ils partiront.

Deux différences majeures caractérisent cette génération : c’est la première à avoir grandi dans un monde entièrement digitalisé ; et elle a un rapport au temps marqué par une forme d’instantanéité constante. Elle peine beaucoup à se projeter, et c’est à nous de les aider à comprendre pourquoi on fait ce qu’on fait, quel impact ça a, quels en sont les bénéfices pour eux, pour les personnes qui les entourent…

Quels sont, selon vous, les grands malentendus que nourrissent encore les entreprises à l’égard de la Gen Z ?

M.L. : Le fameux « les jeunes ne veulent pas bosser », ou encore « ils ne sont pas engagés », « ils ne prennent pas d’initiative ». Ce sont toujours les mêmes phrases.

En réalité, la question, c’est la communication. Ce qui a du bon sens pour nous n’en a pas forcément pour eux. Le bon sens est culturel, il s’apprend. Il y a aussi une vraie différence dans la façon de se construire une grille de lecture. Les jeunes se basent sur ce qu’ils consomment, sur une multiplicité de sources, parfois très contradictoires. Contrairement aux générations précédentes, leurs références sont tellement nombreuses qu’elles ne sont pas forcément consensuelles.

Je crois qu’il est de notre responsabilité d’essayer de les comprendre, de leur donner des repères pour qu’ils sachent dans quel monde ils vont mettre les pieds, que ce soit vis-à-vis du recrutement ou de l’entreprise.

Avec la Gen Z, l’expérience candidat est-elle devenue une vitrine publique pour les entreprises ?

M.L. : Complètement. Les jeunes veulent savoir ce qui se passe vraiment à l’intérieur d’une entreprise. Lorsque l’on fait des tests (eye tracking sur des sites carrières, par exemple), on constate qu’ils passent le plus de temps sur les témoignages ou les éléments concrets du quotidien qui aident à la projection (constitution de l’équipe, missions, description d’une semaine ou année type…).

Ils attendent un discours authentique, fidèle à la réalité, y compris sur ses imperfections. Ce qu’ils redoutent le plus, ce sont les incohérences, parce qu’elles vont générer chez eux des sentiments déceptifs et de la défiance.

Et le processus de recrutement est-il perçu comme un révélateur de la culture managériale ?

M.L. : Pas de façon consciente, mais toutes les interactions vécues lors du recrutement façonnent leur perception de l’entreprise. Si le processus est humain, horizontal, s’ils ressentent qu’on s’intéresse à eux, le premier jour sera beaucoup plus serein. À l’inverse, un process vertical, déshumanisé, va générer de la méfiance et du retrait.

Le processus est donc un reflet de la culture, même si les candidats ne l’analysent ou ne le conscientisent pas forcément. Chez eux, les émotions ressenties vont beaucoup compter. C’est assez caractéristique de cette génération, qui va être très intense et investie. Depuis une bonne année, on le voit régulièrement en entretien : le sujet de la santé mentale les inquiète. Et la génération Alpha qui suit pousse encore plus loin l’intensité émotionnelle et l’anxiété.

Quelles sont les écueils courants des entreprises face à la Gen Z ?

M.L. : L’un des principaux écueils, ce sont les incohérences entre le discours de l’entreprise et la réalité perçue par les jeunes. Par exemple, une communication marque employeur très détendue (tutoiement, ambiance conviviale) peut être contredite par un processus de recrutement formel et distant. Ce type de décalage génère du doute et de la méfiance, ce qui peut nuire à l’engagement.

Autre erreur fréquente : vouloir séduire, par exemple avec des événements festifs, sans prendre les jeunes au sérieux dans leur posture professionnelle. Ce qu’ils recherchent avant tout, c’est d’être considérés comme des collaborateurs à part entière. Ils attendent qu’on leur parle de missions concrètes, qu’on les associe à des projets, et qu’on leur permette de se projeter dans le quotidien de l’entreprise. Une soirée, aussi bien intentionnée soit-elle, ne compensera pas un manque de fond.

Enfin, certaines maladresses symboliques, comme une remarque sur une apparence jugée « non professionnelle », peuvent être mal perçues si elles ne sont pas expliquées. Il y a quelque temps, un jeune consultant nous confiait avoir eu le choix entre deux entreprises. Il a finalement opté pour celle qui ne lui avait pas demandé de retirer sa boucle d’oreille. Un détail en apparence insignifiant, mais qui, pour lui, avait toute son importance. Dans un environnement comme l’agroalimentaire, la demande aurait pu se justifier, mais ici, ce n’était pas le cas. La Gen Z est sensible à la reconnaissance de sa singularité et a besoin de repères clairs.

Si vous deviez donner trois conseils aux RH pour rester attractifs en 2026 ?

M.L. : D’abord, travailler l’authenticité : interroger ses collaborateurs sur les raisons qui les poussent à rester, sur ce qu’ils aiment dans l’entreprise, puis faire vivre ces témoignages. Rien de plus puissant que des récits vrais pour nourrir la culture d’entreprise.

Ensuite, soigner l’onboarding, parce qu’on se souvient toujours de son premier jour. C’est un moment marquant, souvent raconté à ses proches. Il mérite donc une attention particulière, car il donne le ton de toute la suite. Il faut clarifier les attentes.

Enfin, ne pas négliger les départs. On entend beaucoup parler de la « rétention des talents ». Mais on ne peut pas retenir une personne si elle souhaite s’en aller. Toutefois, nous pouvons faire en sorte d’accompagner un départ avec respect et bienveillance : cela peut ouvrir la voie à de futurs retours ou à des recommandations positives. Et pour ceux qui restent, il faut éviter l’ennui et l’usure. La routine est l’ennemie de l’engagement. Il faut créer du mouvement : proposer des missions transversales, inviter des regards extérieurs, ouvrir des projets ponctuels. En somme : entretenir une dynamique vivante au sein des équipes.

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