Etats-Unis : l’adhocratie ou une galaxie de petites entreprises dans l’entreprise

En Californie, certaines entreprises ont adopté l’adhocratie, un fonctionnement par groupes de travail autonomes, pour gagner en agilité et en performance.

Culture RH Etats-Unis
Chacune des trente entités qui composent cette galaxie est dirigée par 4 à 8 executive squads, des partners associés aux résultats et actionnaires de l’entreprise

A l’origine de l’Odyssée managériale se trouve une rencontre : celle entre Romain Thievenaz et Thibaud Huriez, deux étudiants de l’emlyon, avides de découvrir des méthodes managériales innovantes aux quatre coins de la planète.

De novembre 2020 à mai 2021, les deux jeunes hommes ont rencontré des dizaines de chefs d’entreprise, managers, RH, collaborateurs. Autant d’inspirateurs qui peuvent servir de modèles pour dessiner l’entreprise française de demain. C’est dans les pas de ces étudiants globe-trotteurs que nous vous proposons de découvrir des recettes RH et managériales astucieuses tout au long de l’été. Septième escale : les Etats-Unis.

Les Etats-Unis : une culture pragmatique orientée vers les résultats 

« Aux Etats-Unis, les entreprises ont une culture très pragmatique, orientée vers les résultats, à l’image de ce qu’on a pu observer en Suède, souligne Thibaud. La performance et l’engouement pour de nouveaux modèles à explorer constituent l’ADN des entreprises, notamment en Californie. »

Fondée au Brésil mais présente à San Francisco depuis de nombreuses années, l’entreprise de conseil en stratégie digitale CI&T incarne à merveille cette culture de l’efficience. Depuis 2017, elle a basé son fonctionnement sur le modèle de l’adhocratie, une philosophie à l’opposé des fonctionnements bureaucratiques.

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Adhocratie, mode d’emploi

La locution latine « ad hoc » désigne un objet ou une organisation répondant à un besoin spécifique. Transposée à l’entreprise, elle prend la forme de growth units, composées de différents corps de métiers.

« CI&T est structurée par growth unit plutôt que par business units. La différence c’est que les premières sont davantage orientées clients et croissance. Tous les membres de ces growth units ont des relations directes avec les client , explique Romain. Parfois elles n’ont qu’un gros client, parfois elles en ont une dizaine de taille plus modeste. Tous sont contents de pouvoir échanger directement avec des salariés expérimentés. »

Composée de 4 000 collaborateurs, CI&T enregistre une croissance de 40% chaque année depuis cinq ans. Si elle a adopté l’adhocratie, c’est autant pour accompagner sa phase de développement que pour donner davantage d’autonomie à ses équipes : « Chaque growth unit fonctionne comme une petite entreprise et prend ses propres décisions. Pendant le Covid, elles ont adopté des stratégies différentes : certaines sont passées en 100% distanciel, d’autres ont choisi un mode de travail hybride. Chaque growth unit est libre de fonctionner comme elle le souhaite tant qu’elle suit les grandes lignes directrices de CI&T. L’entreprise sert de boussole, définit une vision et les growth units la déclinent en fonction de leurs envies. »

« Avant, les collaborateurs qui montaient en compétences s’éloignaient progressivement de la technique et du client. L’entreprise a voulu retrouver cette proximité entre l’exécutif et les collaborateurs en se basant sur des structures plus petites et plus proches du terrain. »

Comment ces growth units sont-elles organisées ? Chacune des trente entités qui composent cette galaxie est dirigée par 4 à 8 executive squads, des partners associés aux résultats et actionnaires de l’entreprise. Dès qu’elles dépassent les 400 collaborateurs, elles se scindent en deux. Au milieu de ces growth units se trouve une plateforme qui regroupe les équipes dédiées à la marque employeur, les RH, la finance. « Chaque unité a un lien avec la plateforme qui joue aussi un rôle de partage de bonnes pratiques entre les différentes unités », relate Thibaud.

L’une des principales vertus de ce mode de fonctionnement est de reconnecter les managers avec leurs équipes et avec leurs clients, explique Thibaud : « Avant, les collaborateurs qui montaient en compétences s’éloignaient progressivement de la technique et du client. Ils devenaient manager de manager de manager. L’entreprise a voulu retrouver cette proximité entre l’exécutif et les collaborateurs en se basant sur des structures plus petites et plus proches du terrain. »

Autre avantage de cette autonomie : « Chaque growth unit dispose en interne de toutes les compétences pour répondre aux besoins de ses clients. Elle peut donc fonctionner indépendamment des autres unités et faire preuve d’opacité, si nécessaire, vis-à-vis de clients concurrents gérés par une autre growth unit. »

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Et en France ?

« En France, on parle plutôt de décentralisation, d’intrapreneuriat ou de mode cellulaire, mais ce sont des modèles qui sont déjà utilisés par certains grands groupes comme Vinci », témoigne Thibaud.

« L’avantage de ce modèle, c’est qu’il permet de rester agile et flexible quelle que soit la taille de l’entreprise, ajoute Romain. Pour gérer des milliers de collaborateurs et adapter sa culture d’entreprise en fonction du pays, de la clientèle et des collaborateurs, c’est une belle solution ! »

L’éclairage de l’expert RH

Yaël Guillon, co-fondateur d’Imfusio, mentor de l’Odyssée Managériale : « L’adhocratie est une conception innovante de l’organisation des entreprises. Ce que CI&T a mis en place est un prototype fonctionnel de l’organisation du futur. Cette approche est un exemple inspirant pour toute structure qui se pose des questions sur son évolution face aux bouleversements générés par la crise sanitaire et la crise climatique. En effet, pour pouvoir fonctionner au mieux dans un environnement excessivement incertain et changeant, il est indispensable de sortir des normes centrées sur la hiérarchie et le “command & control” pour créer des organisations adaptables, réactives, capables de s’ajuster vite, dans la fluidité. C’est encore un bouleversement : c’est la fin du contrôle tel qu’on le vit aujourd’hui, la fin de la logique pyramidale. C’est un autre rapport au pouvoir, au statut, à la légitimité. »

« Les organisations adhocratiques ont fait de l’incertitude et de l’adaptation permanente des éléments connus, familiers, et sont capables de naviguer avec beaucoup plus d’agilité et de résilience face aux remous du monde contemporain. »

Par Maïté Hellio

Reporter tout terrain et pianiste, aime quand les mots et les notes sonnent juste !

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