Baisse des coûts, IA, démotivation des managers… Les 6 défis des DRH en 2026
Le Baromètre des DRH 2026, réalisé par Sopra Steria Next, révèle une fonction RH sous tension, entre maîtrise des coûts, montée de l’IA et fatigue managériale.
En 2026, la fonction RH entre dans un cycle de sobriété contrainte. 9 DRH sur 10 placent la maîtrise des coûts sociaux au sommet de leurs priorités pour 2026, contre la moitié un an plus tôt. Cette bascule, que les auteurs du Baromètre des DRH 2026*, réalisé par Sopra Steria Next en partenariat avec ABV Group et le Groupe RH&M, qualifient de « fin de l’euphorie post-Covid », irrigue l’ensemble des résultats de cette édition.
Croissance du chiffre d’affaires (67 %), amélioration de la profitabilité (55 %), transformation de l’entreprise (51 %) : le triptyque des priorités stratégiques semble ne laisser guère de place aux sujets jugés moins urgents, tels que l’innovation (15 %) ou la RSE (11 %). Ce contexte de recentrage économique redessine les six grands défis des DRH pour cette année.
1. Réduire les coûts sans sacrifier l’engagement
Les coûts sociaux constituent le premier poste de charges pour 64 % des répondants. Dans le même temps, en matière de gestion des talents, 86 % des directions RH citent l’engagement et la fidélisation des collaborateurs comme prioritaires. Toutefois, pour un tiers des entreprises, l’enveloppe de revalorisation salariale ne dépassera pas 1 à 2 % de la masse salariale. Les marges de manœuvre financières restent donc très faibles.
Pour concilier performance économique et engagement social, les directions RH privilégient la communication interne et la reconnaissance managériale (59 %), le développement des compétences (54 %) ou encore le dialogue renforcé (41 %). Ces leviers à faible coût restent pertinents, mais leur efficacité repose en partie sur des managers eux-mêmes en difficulté.
Enfin, 43 % des directions RH misent sur l’optimisation structurelle, via la digitalisation et la simplification des processus, ainsi que la recherche d’efficience. Malgré tout, cette stratégie du « faire mieux à moyens constants » se heurte à un aveu : 47 % des directions RH s’estiment sous-dotées en ressources.
2. Combler le retard de gouvernance face à une IA qui s’installe
Tandis que 94 % des directions RH sondées déclarent utiliser l’intelligence artificielle à titre personnel, 70 % des organisations ne disposent pas d’un cadre de gouvernance formalisé pour encadrer ces usages en entreprise. Seules 30 % ont défini une charte éthique, un comité de pilotage, ou désigné un référent IA. Enfin, 37 % n’ont engagé aucune formation de leurs RH sur le sujet.
Ce décalage entre adoption individuelle importante et encadrement collectif embryonnaire alimente le phénomène du « shadow IA ». Le phénomène est d’autant plus préoccupant que la sécurité et la confidentialité des données sont identifiées comme le risque numéro un par 39 % des entreprises. Le contexte géopolitique et la multiplication des cyberattaques en 2025 ont contribué à amplifier cette prise de conscience.
Sur le plan opérationnel, le recrutement concentre les attentes les plus fortes. 78 % des directions RH y voient le processus à plus fort potentiel IA à trois ans. Si l’adoption progresse petit à petit, seulement un tiers des entreprises en sont au stade de l’exploration, et un tiers ont déjà engagé des projets pilotes. Autrement dit, la maturité demeure encore globalement limitée.
3. Endiguer la fatigue managériale avant la rupture
C’est l’un des signaux les plus alarmants de ce baromètre. 40 % des directions RH constatent une augmentation de la fatigue et de la démotivation des managers. Le management intermédiaire figure parmi les métiers les plus critiques (48 %), au coude-à-coude avec les profils techniques et industriels (49 %). Pourtant, ce sont précisément ces mêmes managers qui sont au cœur de la stratégie de transformation de l’entreprise.
Le modèle managérial s’oriente vers le pilotage par les résultats et la performance (48 %). Cette pression sur les résultats se heurte à une réalité organisationnelle. En effet, un tiers des directions RH constatent des conflits de priorités ou de reporting entre managers, et 28 % pointent une multiplication des lignes hiérarchiques générant une perte de repères.
La résistance culturelle ou managériale constitue aussi le premier frein à la transformation, cité par 57 % des répondants. Le baromètre met en lumière que l’entreprise en demande davantage à ses managers intermédiaires, tout en observant leur épuisement sans y remédier structurellement. Près d’un quart des entreprises n’ont encore aucun dispositif d’accompagnement spécifique pour soutenir ces acteurs clés.
4. Se préparer à la transparence salariale
La directive européenne sur la transparence des rémunérations doit être transposée en droit français dans les prochains mois. Fin 2025, seules 13 % des entreprises se déclaraient prêtes. Dans la majorité des cas (64 %), ce travail est en cours de préparation, 23 % se disent en retard.
Le sujet monte en puissance dans les feuilles de route des services RH. L’égalité femmes-hommes se hisse en tête des thématiques de rémunération jugées importantes (70 %, en hausse de 12 points sur un an), suivie de l’équité de traitement entre salariés (67 %) et de la classification des emplois (62 %, +13 points).
Si 39 % des directions RH perçoivent la transparence comme une opportunité, 23 % y voient un risque. Cette lecture coexiste avec un défi concret. Car comment corriger les iniquités identifiées lorsque les enveloppes budgétaires couvrent à peine l’inflation ? Si la revalorisation ciblée des talents critiques (46 %) est un levier possible, cette sélectivité pourrait conduire à un gel salarial pour la majorité des salaires, et ainsi fragiliser le climat social.
5. Fidéliser quand le levier salarial fait défaut
Le contexte économique contraint n’a pas fait disparaître la guerre des talents. Un tiers des DRH anticipent une hausse des recrutements en 2026, et la pénurie reste structurelle sur les métiers techniques, le management intermédiaire et les fonctions commerciales.
Faute de marges financières, les directions RH investissent dans des alternatives : le développement des compétences et la performance (85 % les jugent fortement importants), l’attractivité employeur (75 %) et l’analyse du turnover via la data RH (65 % des utilisateurs de people analytics).
L’émergence de nouvelles formes de travail offre par ailleurs des leviers de fidélisation non financiers. Le travail en mode projet transversal concentre 48 % des entreprises, le travail hybride étendu 34 %, et le recours aux freelances 25 %. Cependant, les attentes divergent selon les générations : flexibilité et équilibre pour les plus jeunes (46 %), sécurité et reconnaissance pour les plus installés (46 %). La proposition de valeur employeur doit donc s’adapter à diverses attentes, sans pouvoir compter sur le salaire comme principal dénominateur commun.
6. Préserver la santé mentale, y compris celle des RH
Trois quarts des entreprises placent la santé mentale parmi leurs priorités. Le sujet, reconduit comme grande cause nationale en 2026, s’inscrit durablement dans l’agenda RH. Pour autant, l’écart entre la prise de conscience et la mise en œuvre reste significatif : si 57 % des organisations ont déployé des dispositifs, le chantier est en cours dans 22 % des cas et 21 % n’ont rien engagé.
Le baromètre de Sopra Steria Next aborde aussi la situation des RH eux-mêmes. Seuls 19 % se déclarent pleinement disponibles et engagés. Un quart reconnaît devoir « faire des arbitrages pour tenir », et 23 % se disent en surcharge avec une fatigue importante. Quant à leur état d’esprit, 55 % se qualifient de lucides, tandis qu’un tiers se dit contraint, sceptique ou inquiet. Seuls 12 % affichent une confiance pleine dans l’atteinte de leurs objectifs.
Cette lucidité teintée de pragmatisme résume sans doute le mieux l’état de la fonction RH en 2026. Écartelées entre des ambitions de transformation et une pénurie de moyens, les directions RH avancent dans un contexte où le capital humain est reconnu comme moteur essentiel du business, tout en étant soumis à une pression économique qui restreint drastiquement les possibilités d’investissement. Le véritable défi, pour reprendre les termes de ce baromètre, est de « maintenir l’engagement social sans s’appuyer sur les leviers financiers traditionnels ».
*Le Baromètre des DRH 2026 est réalisé par Sopra Steria Next, en partenariat avec ABV Group et le Groupe RH&M, auprès de 168 DRH, dont 82 % siègent au Comex.
