8 conseils pour réussir sa politique d’augmentation 2026

Chaque année, les entretiens annuels marquent un temps fort dans la vie des entreprises. Un moment très attendu par les collaborateurs, et souvent redouté par les managers et les RH, tant la question des augmentations cristallise les attentes.

Comment structurer ce processus de façon rigoureuse ? Quelles sont les erreurs à éviter absolument ? Et surtout, comment faire de cette étape un véritable acte de management plutôt qu’une simple formalité administrative ?

Pour répondre à ces questions, nous avons échangé avec Anissa Deal, People & Culture Director chez PageGroup, qui a piloté des politiques de rémunération dans des environnements très variés, de la multinationale à la PME. Forte d’une quinzaine d’années d’expérience RH, elle partage ses bonnes pratiques.

1.      Définir l’enveloppe en amont : croiser données internes et externes

Tout commence par le cadrage financier. Avant de s’interroger sur qui recevra quoi, il convient de définir l’enveloppe globale disponible, socle de toute la démarche. Parmi les éléments à prendre en compte :

• « Pour définir son enveloppe d’augmentation, une entreprise doit regarder des éléments à la fois internes et externes », explique Anissa Deal. Taux d’inflation, perspectives de croissance, masse salariale, résultats de l’exercice écoulé, chiffre d’affaires ou marge, ce sont autant d’indicateurs qui doivent rentrer en ligne de compte.
• Mais la réflexion ne peut pas être uniquement financière. « Il faut regarder les différents leviers de reconnaissance utilisés dans l’entreprise. La valorisation n’est pas que salariale. Il y a l’épargne salariale, les bénéfices proposés aux collaborateurs… » Une vision globale permet de mieux positionner les augmentations dans l’ensemble de la politique de reconnaissance.
• La consultation des partenaires sociaux, lorsqu’il y en a, est également incontournable : « Il faut consulter le CSE, mener les Négociations Annuelles Obligatoires (NAO)… Cela donne une tendance sur les attentes des collaborateurs. »
• Enfin, les retours terrain comptent pour beaucoup. « On va prendre la température, sonder les attentes des salariés via les managers qui ont les échanges directs avec eux. » Cette remontée d’informations permet d’anticiper les tensions et d’ajuster les messages avant même que la campagne ne débute.

2.      Articuler évaluation et revue salariale : l’un ne va pas sans l’autre

Une fois l’enveloppe définie, encore faut-il savoir la répartir. « La campagne d’évaluation annuelle et la revue salariale fonctionnent ensemble », rappelle Anissa Deal. C’est cette articulation qui permet de lier objectivement la performance observée à la reconnaissance financière accordée. Sans évaluation rigoureuse, la revue salariale devient subjective et difficilement défendable.

De nombreuses entreprises s’appuient sur des systèmes de calibration. « Voici un exemple de calibration : pour les low performers, on ne donne pas d’augmentation. Pour les performers, plutôt 2,5 %. Pour les extra-performers, 5 ou 6 % », illustre la DRH. Ce cadre aide les managers à prendre des décisions cohérentes et à les expliquer de façon transparente. Il donne également aux collaborateurs des repères compréhensibles sur les objectifs attendus, et ce qui est valorisé dans l’entreprise.

3.      Attention aux effets pervers du pourcentage

Attention toutefois, raisonner uniquement en pourcentage peut produire des effets contre-productifs, notamment pour les plus bas salaires.

« Donner un petit pourcentage à un petit salaire, je déconseille. Cela peut être frustrant, et très peu valorisant », alerte Anissa Deal. « J’ai déjà vu un collaborateur refuser ce type d’augmentation qu’il considérait comme vexatoire. Recevoir 0 € ou 50 € brut par mois, ce n’est de toute façon pas satisfaisant lorsqu’on s’est beaucoup impliqué. Dans ces situations, il faut savoir sortir du cadre pour être impactant. » L’objectif n’est donc pas de respecter une formule à tout prix, mais de marquer véritablement la reconnaissance. Un geste trop faible risque de provoquer davantage de mécontentement que de satisfaction.

Pour autant, elle rappelle une réalité parfois mal comprise : « Un niveau de salaire correspond à un niveau de responsabilité. Plus on a de responsabilités, plus le salaire est élevé, et donc l’augmentation aussi. » Un message que les managers doivent être en capacité d’expliquer.

4.      Identifier les erreurs récurrentes qui fragilisent la revue salariale

Malgré les bonnes intentions, certaines pratiques régulières minent la crédibilité du processus. Parmi les écueils les plus fréquents, le « saupoudrage ». Il s’agit « de managers qui ne veulent pas prendre de risques et donnent la même augmentation à tout le monde. Ça revient à une augmentation générale et ça ne marque pas la performance », observe Anissa Deal. Une approche qui, loin d’éviter les tensions, dilue la reconnaissance.

Une autre erreur fréquente est d’ignorer les réalités du marché externe. « Certains collaborateurs ont été embauchés bas et sont là depuis longtemps, alors que ceux qui changent souvent d’entreprise font des gaps de salaire importants. » Des écarts qui, s’ils ne sont pas corrigés progressivement, alimentent un sentiment d’injustice et fragilisent la fidélisation.

5.      Le rôle central du manager

Le manager est en première ligne. C’est lui qui porte la décision, l’explique et lui donne du sens auprès de ses équipes. « Il doit savoir anticiper les situations de décrochage et documenter sérieusement les évaluations annuelles, car c’est sur cette base que l’on accorde ou non des augmentations », rappelle Anissa Deal. Et, sans éléments factuels, les discussions deviennent émotionnelles.

Autre réalité à intégrer : « nous devons arrêter de croire que les collaborateurs ne parlent pas de leur salaire. » La transparence informelle entre collègues rend nécessaire une communication claire et proactive de la part du manager. Chaque décision doit donc être expliquée, y compris en l’absence d’augmentation.

Enfin, la temporalité est importante. « Dans ma précédente entreprise, la revue était faite en décembre, appliquée en janvier, et les managers avaient une semaine pour recevoir tout le monde, y compris les collaborateurs non éligibles à une augmentation », partage-t-elle. Cette fenêtre courte permet de réduire les rumeurs, frustrations et situations embarrassantes qui s’accumulent.

6.      Maintenir un cadre… tout en restant agile

Enfin, si le cadre est indispensable pour garantir cohérence et équité, il ne doit pas devenir une rigidité qui empêche de prendre en compte les situations exceptionnelles. « Il faut un cadre pour aider les managers, mais savoir rester agile à l’intérieur. Identifier les cas exceptionnels, sortir de ce cadre pour les personnes différenciantes », résume Anissa Deal.

Dans certains cas, des solutions temporaires peuvent aussi être mises en place. « Dans une expérience passée, par exemple, il y avait des référentiels de carrière très cadrés. Une fois en haut de la fourchette, nous donnions parfois des primes exceptionnelles pour compenser l’absence d’augmentation. Mais ce sont des solutions temporaires qui ne peuvent durer éternellement », explique la DRH.

7.      Quand les budgets sont serrés, la reconnaissance symbolique compte aussi

Lorsque les marges financières sont limitées, d’autres leviers peuvent prendre le relais, tout du moins en partie. « La reconnaissance symbolique compte aussi, que ce soit dans les mots ou dans les actes. Il faut savoir montrer à un collaborateur lorsqu’il est important pour l’entreprise, pour entretenir sa motivation », rappelle Anissa Deal. « Un signe de valeur serait, par exemple, d’organiser un déjeuner avec un directeur. Ce sont des choses qui comptent pour certains collaborateurs. »

8.      Un acte de management, pas une formalité administrative

La fixation des augmentations n’est pas qu’un calcul budgétaire ou une étape RH parmi d’autres. C’est un moment déterminant qui reflète les valeurs de l’entreprise et renforce, ou fragilise, l’engagement des collaborateurs. « La revue salariale est un acte managérial fort. Elle permet à un manager de montrer son leadership, sa capacité à communiquer, à motiver et à engager ses équipes. Ce n’est pas un exercice administratif. Il faut y passer le temps et l’implication nécessaires », souligne Anissa Deal. « C’est souvent un moment qui demande du courage. On dit souvent des managers qu’ils en manquent. C’est vraiment le moment de le prouver », conclut-elle.