Comment rendre un poste attractif sans le survendre ?
Vous voulez attirer les candidats sans enjoliver la réalité ? Vanessa Williot-Bertrand, directrice associée de l’agence RH Néno, livre ses conseils.
Quels éléments doivent particulièrement être mis en valeur dans une offre d’emploi pour donner envie au candidat de postuler ?
Vanessa Williot-Bertrand : Avant de se poser la question de ce qu’on doit mettre dedans, on devrait plutôt se demander à qui l’on s’adresse. Parce qu’on n’insistera pas sur les mêmes éléments si l’offre cible un junior ou un senior, par exemple. Les intérêts des candidats peuvent être différents, la façon de s’adresser à eux aussi.
Une fois le profil ciblé, il y a des fondamentaux à mentionner dans tous les cas. Le premier, c’est le salaire, qui sera d’ailleurs bientôt obligatoire. Les chiffres le disent : pour 60 % des candidats interrogés dans le cadre de l’enquête Hellowork*, la rémunération est le critère auquel ils sont les plus attentifs à la lecture d’une offre. Et 51 % d’entre eux ne postulent pas ou sont moins susceptibles de le faire si ce n’est pas indiqué. Ne pas prendre en compte ces chiffres, c’est une erreur. Certaines entreprises retardent l’échéance par peur de la concurrence ou des comparaisons de salaires entre collègues. Mais tout finit par se savoir, les gens parlent et connaissent les fourchettes. Avant même que la loi ne nous y oblige, affichons les salaires dès maintenant !
Le deuxième point important, ce sont les intitulés de poste. Parfois, on s’amuse à mettre des titres très originaux du style « gourou de je ne sais pas quoi », pour se démarquer. Ça me fait plutôt rire, mais cette sur-communication altère la sincérité. Quand on en fait trop, ça peut donner l’impression qu’on a un truc à cacher ; c’est un aveu de faiblesse. Qui plus est, sur les jobboards, personne ne tape : « Je voudrais être gourou de je ne sais pas quoi ». C’est contre-productif. Au contraire, il faut un titre précis, où l’on comprend vraiment quelles sont les missions. Ça facilite la préqualification et c’est bon pour le référencement.
Dernier point : précisez la raison pour laquelle le poste est ouvert. Un candidat se demande toujours pourquoi l’entreprise recrute. Est-ce que c’est parce que cinq personnes sont parties en un an ? Est-ce que c’est un besoin stratégique ? Est-ce que c’est parce que l’entreprise est en phase de croissance ? Cette information est importante pour l’aider à se projeter.
Et lors des entretiens, sur quoi insister pour rendre le poste attractif aux yeux du candidat ?
V. W-B. : Historiquement, les recruteurs ont été formés à évaluer des candidats. Au cours des dernières années, le rapport de force s’était inversé au profit du candidat. Avec la situation économique actuelle, on est revenu à une relation candidat/recruteur plus équilibrée, mais il faut quand même continuer à lui donner envie de vous rejoindre. On n’est plus dans une démarche « je te juge », mais vraiment dans une posture d’équité, « est-ce qu’on se convient l’un à l’autre ? », qui adopte un peu les codes de la rencontre amoureuse.
Se placer dans cette perspective change beaucoup la façon de mener l’entretien. Il faut éveiller la curiosité, ne pas parler fiche de poste, mais plutôt axer sur les bénéfices que le candidat peut en tirer en termes de nouvelles compétences, d’intérêt des missions, de responsabilités, d’évolution professionnelle.
« En entretien, certaines choses ne sont pas valorisantes mais doivent être dites. »
Autre point : quand on rejoint une entreprise, on rejoint une aventure humaine. Je ne suis pas fan des formules de type « rejoindre notre famille », mais je pense que beaucoup de candidats choisissent autant l’entreprise que le poste. En entretien, ils jaugent aussi l’ambiance, la qualité du lien entre les gens, la façon de travailler ensemble.
L’authenticité dans les échanges est également essentielle. Certaines choses ne sont pas spécialement valorisantes mais doivent être dites. A titre d’exemple, à chaque fois que je recrute dans mon équipe, je dis aux candidats : « Je n’ai pas un manager très présent, donc j’ai besoin que vous soyez très autonome. Si vous avez besoin de quelqu’un qui soit là derrière vous en mode cocooning, vous ne serez pas heureux dans mes équipes. Je préfère vous le dire maintenant. » Comme ça, on est aligné sur des éléments capitaux et ça permet d’éviter tout mauvais recrutement.
Quels sont les risques à présenter le poste plus beau qu’il n’est, en occultant, par exemple, ses contraintes ?
V. W-B. : Le premier risque, c’est que la personne s’en aille rapidement : on paie quelqu’un trois mois, on passe du temps à le former et, finalement, on doit recommencer tout le processus. Entre le coût que représente un mauvais recrutement (20 000 à 100 000 € selon le poste) et le nombre de CDI rompus à cause de promesses non tenues (plus d’un tiers des CDI s’arrêtent au bout d’un an), il faut vraiment qu’on prenne conscience que survendre c’est contre-productif. On déplace juste le problème dans le temps.
Mais, en définitive, c’est encore pire si le collaborateur reste alors qu’il n’est pas content. Là, on court le risque de vivre une « démission silencieuse » : le salarié vient, fait le minimum, ne prend aucune initiative. Un tel désengagement peut même contaminer ses collègues.
Survendre un poste a aussi un impact sur la marque employeur. Un collaborateur qui se sent bien ne dit généralement rien ou bien communique de manière assez discrète. En revanche, un collaborateur qui n’est pas content le fait savoir, souvent haut et fort, sur les plateformes d’avis et les réseaux sociaux.
Au fond, la bonne question à se poser n’est pas « comment mieux vendre le poste? », mais plutôt « comment aligner ma promesse et la réalité de ce qui est vécu ? ».
Que peuvent mettre en place les recruteurs et les hiring managers pour éviter de survendre un poste ?
V. W-B. : Il faut arrêter avec l’incitation systémique : la direction incite souvent les RH à recruter beaucoup et vite. Il faut faire évoluer ces indicateurs et passer d’une logique de volume à une logique de qualité. Si on arrêtait d’évaluer les recruteurs uniquement sur le volume de recrutements et le nombre de postes pourvus, et qu’on mesurait aussi la rétention des personnes qu’ils ont recrutées, on arrêterait de les pousser à survendre les postes.
Au-delà de ce changement d’état d’esprit, je crois beaucoup au pouvoir de l’immersion. Au sein de l’agence Néno, quand on élabore des stratégies de marque employeur, on se met dans la peau d’un employé de notre client pendant 2 à 3 jours. On est au contact du terrain et, souvent, ce qu’on vit n’est pas exactement ce qu’on nous a décrit au siège. Pas parce qu’ils ne le savent pas, mais parce que ce ne sont pas les mêmes enjeux, les mêmes missions, les mêmes regards. Notre rôle, c’est de connaître à la fois où l’entreprise veut aller et la réalité du terrain, pour voir si les deux sont compatibles.
Appliquée au recrutement, l’immersion avant la prise de poste peut prendre la forme d’une demi-journée passée par le candidat dans l’équipe. Ça lui permettra de voir ce que cela signifie concrètement de travailler à ce poste. Souvent, on ne propose pas ce type d’expérience, parce qu’on a peur que le candidat rejette la proposition d’embauche. Mais il vaut mieux le perdre quand il est candidat que quand il est collaborateur.
Avez-vous des conseils particuliers à destination de personnes qui recrutent sur des métiers peu attractifs ?
V. W-B. : Il n’y a pas de réponse standard. C’est vrai que les métiers qui ont une mauvaise image sont souvent en tension. Parce que les horaires sont compliqués, les salaires souvent bas ou parce qu’ils souffrent d’images genrées très marquées (le transport très masculinisé, les services à la personne très féminisés). Pour ces métiers, le marketing et la communication RH ont leurs limites. Ce n’est pas parce qu’on appelle les éboueurs « agents de propreté urbaine » que les gens vont se précipiter. Changer le wording de l’annonce ne changera pas le fait que c’est un métier où l’on doit se lever à 5 heures du matin, même en plein hiver.
Pour attirer, on peut imaginer des vidéos sur les coulisses de ces métiers, des témoignages de gens passionnés. Les jeunes avec lesquels nous échangeons, notamment dans les missions locales ou dans le cadre d’études qualitatives, nous disent que les vidéos métier ne les intéressent vraiment que s’ils ont l’impression que c’est une vraie personne qui parle honnêtement de son métier, qui assume qu’il y a des choses positives et des aspects qui le sont moins. C’est un témoignage authentique, pas une pub.
Mais la solution la plus efficace ne se trouve ni du côté de la communication ni du côté du recrutement. Elle est dans le poste lui-même. Dans l’hôtellerie-restauration, travailler le week-end et le soir est difficilement conciliable avec la vie privée. Les seules vraies possibilités de rendre ce poste plus attractif, c’est d’actionner des leviers RH pour offrir des compensations réelles à cette pénibilité.
A quels types de compensation pensez-vous ?
V. W-B. : Je discutais récemment avec une entreprise de transport routier de marchandises qui semblait ne pas avoir trop de problèmes de recrutement, contrairement à la majorité des entreprises du secteur. J’ai compris pourquoi quand ils m’ont expliqué leur approche : sachant que leurs horaires sont complexes et que les chauffeurs sont parfois loin de leur famille, ils proposent, dès l’embauche, trois types de planning : l’un avec des semaines complètes suivies d’une semaine off, un autre uniquement le matin, et un autre uniquement l’après-midi. Le chauffeur choisit l’organisation qui correspond le mieux à sa vie de famille.
« Les candidats et les collaborateurs sont sensibles aux marques de reconnaissance, qu’elle soit financière ou non. »
C’est ce type de transformation concrète des conditions de travail qui fonctionne : ça peut être une semaine de 4 jours, des horaires décalés, des formations pour monter en compétences et devenir formateur, des primes de pénibilité plus transparentes. On peut aussi parler des perspectives d’évolution : formateur, travail en support, expert…. Mais seulement si cette évolution est une réalité dans l’entreprise. Enfin, les candidats et les collaborateurs sont sensibles aux marques de reconnaissance, qu’elles soient financières ou non. Des événements comme le Trophée des Routiers, que nous organisons, nous rendent très fiers, parce que c’est un événement qui valorise un secteur très compliqué et qui permet aux entreprises de montrer l’attention portée à leurs collaborateurs.
*étude Hellowork 2025, réalisée du 7 avril au 21 mai 2025 auprès de 2 247 candidats (dont 289 âgés entre 16 et 29 ans) et 486 professionnels de ressources humaines.
