« Comment nous avons outillé nos managers pour mieux recruter »

Co-construire une grille d’évaluation fondée sur les soft skills, que les recruteurs comme les managers utilisent lors des entretiens de recrutement, former à son usage et aux biais cognitifs, miser sur un déploiement de proximité plutôt que sur une communication descendante… Chloé Letissier, responsable du pôle recrutement, campus et marque employeur chez Crédit Agricole Assurances, détaille chaque étape de la mise en place de l’entretien structuré auprès des hiring managers.

Lutter contre les discriminations et faciliter la prise de décision

 « Nous sommes engagés depuis plusieurs années dans une démarche d’amélioration continue de nos pratiques, aussi bien sur le recrutement que sur l’intégration, avec des travaux de fond sur la diversité et l’inclusion. L’entretien structuré répondait à plusieurs enjeux :

• Garantir l’équité de traitement entre les candidats ;
• Éviter la subjectivité, et donc réduire les biais qui peuvent intervenir lors d’un entretien ;
• Outiller nos managers pour évaluer la motivation et les soft skills des collaborateurs, dans l’objectif de développer les compétences et d’accélérer la mobilité interne ;
• Fiabiliser la prise de décision des managers grâce à un cadre et des critères partagés.

Nous avions des managers expérimentés, investis dans le recrutement, mais il n’existait pas de référentiel commun. Chacun conduisait ses entretiens avec sa propre expérience et ses besoins métiers. Il nous fallait donc un socle méthodologique partagé. C’est comme ça que ce projet d’entretien structuré pour les hiring managers est né. »

« Nous voulions que cette grille s’applique à tous nos métiers »

 « Il nous paraissant essentiel de co-construire cet outil avec nos managers et nous voulions que cette grille s’applique à tous nos métiers, du chargé de recrutement au développeur full stack. Pour y parvenir, nous avons organisé des ateliers avec des managers issus de toutes nos directions, afin de représenter la diversité de nos activités. Ils ont testé les questions, proposé des ajustements, et nous sommes arrivés à une grille qui fait consensus et que nous avons pu déployer à grande échelle.

Ensuite, nous avons instauré une formation d’une journée pour l’ensemble de nos managers, intitulée “Recruter de manière efficace et inclusive”, animée par un cabinet externe. La matinée est consacrée aux biais cognitifs : les comprendre, apprendre à les repérer, s’en prémunir. L’après-midi porte sur la méthodologie de l’entretien structuré, avec des cas pratiques pour s’exercer au questionnement et à la prise de notes factuelle. »

Un référentiel de 7 comportements attendus

« Cette grille repose sur nos « 7 Act », un référentiel de sept comportements repères attendus de tous les collaborateurs et managers :

1. Être orienté client ;
2. Agir en responsabilité ;
3. Coopérer ;
4. Cultiver la confiance ;
5. Décider avec courage ;
6. S’engager ;
7. Innover.

Elle intègre une banque de questions prêtes à l’emploi, structurées autour de deux approches : l’exploration des comportements passés et les mises en situation. Cette méthodologie vise à ancrer le réflexe de la preuve par l’exemple. La démonstration concrète du candidat permet de valider, ou non, la compétence évaluée : sous chaque question, il y a une échelle d’évaluation de 1 à 5, accompagnée d’un espace de prise de notes factuelle. La banque de questions peut également être adaptée, permettant aux managers d’explorer des compétences spécifiques à leur poste.

En centrant la grille sur les soft skills, nous souhaitions aussi favoriser la mobilité interne. Les managers apprennent à se détacher de l’aspect purement technique pour repérer davantage le potentiel des candidats. »

« Un outil d’efficacité, non une charge supplémentaire »

« Nous avons présenté ce projet comme un outil d’efficacité, non comme une charge supplémentaire. Le message était clair : cet outil va faciliter la préparation de vos entretiens, structurer vos échanges et sécuriser vos décisions. Pour les jeunes managers en particulier, c’est un vrai levier de sécurisation. Et le fait d’assortir l’usage de la grille d’une journée de formation a joué un rôle important. Les managers ressortent de là avec un outil tangible, prêt à l’emploi. Le passage de la théorie à la pratique est immédiat.

On aurait pu craindre de cette démarche de robotiser l’entretien, de perdre en qualité d’échange. Mais l’entretien structuré n’est pas un cadre rigide. Il intègre des questions de relance, valorise l’écoute active et laisse toute sa place à l’échange, sans orienter les réponses. Dès la première utilisation, les managers constatent d’eux-mêmes que la spontanéité reste intacte. »

Un accompagnement individualisé par les recruteurs

« Au-delà de la formation que suit tout nouveau manager, nous avons fait le pari d’un déploiement de proximité. Ce sont les chargés de recrutement qui portent l’outil au quotidien. Au lancement d’un poste, le recruteur reprend la grille avec le manager et en rappelle le fonctionnement. Quand un manager ne recrute qu’une fois par an, cet accompagnement individualisé fait toute la différence. C’est plus efficace qu’un webinar ou une communication descendante.

La grille est également accessible en libre-service sur notre intranet, dans un espace dédié appelé “Bien recruter”, qui rassemble l’ensemble des outils du process de recrutement. Une fiche mémo de deux pages l’accompagne, pour permettre aux managers de se réapproprier le sujet rapidement, même plusieurs mois après leur formation. »

Une complémentarité méthodologique assumée entre recruteurs et managers

 « Nos recruteurs sont déjà outillés, notamment grâce à des questionnaires de personnalité dont la méthodologie repose sur les mêmes principes : rechercher des exemples concrets, des preuves. Les managers, eux, ne sont pas des professionnels du recrutement. Ils avaient besoin de ce cadre. C’est précisément cette complémentarité entre deux approches d’évaluation différentes qui renforce la qualité de la décision finale. »

La satisfaction candidat et manager comme boussole

« Le dispositif est encore récent, mais nous suivons deux indicateurs :

1. D’abord, la satisfaction candidat : nous avons une note de 8,9 sur 10, ce qui est déjà très élevé. Les verbatims recueillis dans les enquêtes nous permettront de mesurer l’impact spécifique de l’entretien structuré sur l’expérience candidat.
2. Ensuite, côté managers, nous disposons d’indicateurs internes de satisfaction sur l’accompagnement au recrutement, que nous suivrons de près. »

« Ne jamais dissocier la formation de l’outil »

« A ceux qui voudraient s’inspirer de cette expérience, je leur conseillerais d’abord de ne jamais dissocier la formation de l’outil. Former à la méthodologie de l’entretien structuré sans fournir de grille, c’est risquer que les managers se sentent démunis et que rien ne soit appliqué.

Ensuite, il faut communiquer sur la finalité. L’entretien structuré ne désincarne pas l’échange, il le structure. L’objectif n’est pas de se substituer au ressenti, mais de l’étayer par une méthodologie qui permet de valider des compétences sur des faits, pas sur un “bon feeling”.

Enfin, pour les entreprises qui recrutent en nombre sur un même métier, il peut être pertinent de compléter la grille commune par des grilles spécifiques. Nous l’avons fait pour nos unités de gestion de sinistre, qui comptent plus de 2 000 collaborateurs : nous y recrutons de nombreux gestionnaires sinistres et juristes en protection juridique. Pour ces postes, nous avons conçu des grilles centrées sur les compétences spécifiques à ces métiers. Une approche globale et une approche ciblée peuvent tout à fait coexister. »