Qui veut la peau de l’entreprise libérée ?

C’était trop beau pour être vrai. Après un emballement médiatique autour du concept d’entreprise libérée suite à la diffusion sur Arte du documentaire sur le « bonheur au travail » des voix s’élèvent pour dénoncer une imposture, ou du moins une communication un peu orientée autour de cette alternative au management traditionnel.

Cible

Le côté obscur de la libération

C’est François Gueuze, spécialiste des RH et du management, qui a allumé la mèche le premier dans un billet publié au mois de mai sur Parlons RH où il faisait entendre une voix discordante. Un article qui a déclenché un débat parfois animé. Depuis, d’autres tribunes se sont succédé pour apporter une vision plus critique du phénomène. Des articles à lire ou à relire sur Harvard Business Review, e-RH, Les Echos ou encore celui plus récent de Vincent Berthelot. Le débat continue également sur Jobsféric où un entrepreneur d’une entreprise libérée apporte un point de vue vraiment nuancé et intéressant en appelant à sortir des clichés sur l’entreprise libérée. Il ne s’agit pas juste de supprimer les postes de managers, mais bien de voir les choses autrement.

Au-delà du débat parfois enflammé, essayons donc de voir justement les choses autrement, en particulier les côtés positifs de la notion d’entreprise libérée (ou transformée). Car ce n’est pas tous les jours que les dogmes managériaux sont à ce point remis en question.

L’idée selon laquelle l’entreprise libérée serait une idéologie de plus dans le monde du management se défend aisément. Le management compte un nombre incalculable de gourous et de consultants qui voient dans l’intérêt autour de l’entreprise libérée une nouvelle occasion de vendre des prestations à des entreprises en plein doute. Mais ce n’est pas le plus important.

Les entreprises se libèrent quand elles sont face à un mur

Le doute, c’est sans doute le point commun de toutes les entreprises qui ont essayé de se libérer du « management à la papa » et des structures hiérarchiques pyramidales axées sur le contrôle des salariés. La plupart des entreprises dites libérées en sont arrivées là suite à une crise, une passe difficile pendant laquelle elles ont été obligées de tout remettre en question, y compris les dogmes les plus ancrés dans le fonctionnement des entreprises (voir notamment l’exemple de la biscuiterie Poult et le témoignage de la start-up Doyoubuzz). Le constat partagé des entreprises libérées c’est que l’organisation d’hier ne convient plus à l’économie d’aujourd’hui et à son accélération. Et surtout, ne l’oublions pas, les entreprises se libèrent car certains de leurs salariés sont malheureux, stressés et malades à cause du travail.

Pas une recette miracle, mais une voie à explorer

« La hiérarchie au feu et les managers au milieu ». Evidemment ce n’est pas si simple. Libérer l’entreprise ce n’est pas juste supprimer les postes de petits chefs. Comme de nombreux témoignages l’ont montré, la libération d’une entreprise ne se résume pas à un miracle organisationnel, une révélation quasi mystique qui réglerait tous les problèmes du jour au lendemain. Les difficultés économiques qui ont conduit à un processus de libération ne disparaissent pas comme par magie.

Et pas mal de salariés, surtout des cadres et des managers, ne se reconnaissent pas dans ce changement radical et finissent par claquer la porte plutôt que d’abandonner leur position de pouvoir. L’holacratie peut faire peur. C’est compréhensible et après tout le turn-over existe aussi dans les entreprises non-libérées, sans que ce soit un argument suffisant pour remettre en cause leur manière de manager.

Deux visions de l’entreprise s’affrontent

En réalité, derrière ce débat, deux visions de l’entreprise s’affrontent et c’est bien le plus intéressant. D’un côté, une vision anglo-saxonne, plus pragmatique et prompte à intégrer le changement quitte à ce qu’il soit violent (c’est le modèle agile des start-up qui est aussi encensé en ce moment). De l’autre, une posture franco-française qui alterne entre la révolution et le retour à un ordre ancien. On l’oublie souvent, les Anglais ont décapité leur roi bien avant nous et n’en parlent plus aujourd’hui.

En France, c’est plus compliqué. Nous sommes partagés entre l’envie de renverser le pouvoir et la nostalgie d’un chef tout-puissant, le désir rassurant d’un homme providentiel qui gérerait tous les problèmes. C’est la même chose dans les entreprises avec un rapport au management et à la hiérarchie très ambivalent. On réclame du changement, mais dès qu’il arrive, on est tenté de faire machine arrière. Résultat, c’est le statut-quo et toute notre économie patine avec sa croissance zéro.

Prenons ce qu’il y a de bon à prendre

Une entreprise avec une forte inertie hiérarchique et de telles méthodes ne peut pas être performante sur le long terme. Quel modèle d’entreprise voulons-nous ? Le principal mérite de l’entreprise libérée est de poser la question aux premiers concernés : les salariés. Ils ont le droit d’être plus heureux au travail et de participer à la construction d’un autre modèle de société.

Prenons donc ce qu’il y a de bon à prendre dans ces expérimentations en partageant les bonnes pratiques qui fonctionnent sur le terrain et en faisant le tri. Mais ne jetons pas le « bébé entreprise libérée » avec l’eau du bain. Alors plutôt que de demander « est-ce que ça marche vraiment l’entreprise libérée? », essayons de poser la question autrement : « comment faire pour que ça marche ? »

Par Fabrice Mazoir

Membre de la team édito envolé vers de nouvelles aventures !

Commentaires (14)
  • Par Cindy

    Bonjour,
    Merci pour cet article objectif : le concept d’entreprise libéré n’est effectivement pas le remède miracle à appliquer à la lettre dans toutes les entreprises mais le modèle actuel doit aussi évoluer face à des carences et dérives reconnues.
    Il est important de trouver un mode de fonctionnement et d’organisation adapté à l’entreprise, son secteur d’activité, et surtout il doit être plébiscité par ses salariés, IRP et mis en oeuvre avec conviction par le dirigeant et relayé avec entrain par les managers.
    L’important est le résultat (QVT et développement éco de l’entreprise), le nom du « concept » importe peu !
    Cordialement.

  • Par Laurent

    Bonjour,
    Restez plus positif et confiant.
    L’entreprise libéré ne se construit pas sur l’échec d’autres organisations. Elle ne se créent pas devant un mur. Il n’y a pas de côté obscure.

    L’entreprise se libère sur l’impulsion de son dirigeant, qui donne le cap. Il lache les manettes et fait confiance au collectif.

    Le quotidien est géré par des groupes de travail, avec des décisions partagées sous la gouverne d’un leader, souvent sans grade, mais qui connaît bien le sujet de son groupe.

    Le chef d’entreprise n’est plus présent dans les services au quotidien. Il a le courage de deleguer, et ça marche.

    J’ai eu la chance de visiter Poult. L’ouvrier qui m’a fait visiter l’entreprise, parlait de son entreprise avec passion. Cette entreprise est gérée par le bon sens des équipes et du collectif. Cette délégation est basée sur la confiance, les résultats sont époustouflants.
    Les DP et les élus défendent leur entreprise devant l’inspection du travail… Car ils savent que les groupes de collaborateurs ont décidé le meilleur pour leur groupe et pour l’entreprise.

    Ce système fonctionne aussi par ce que les responsables des groupes de travail sont élus pour deux ans (Max). Il n’y a plus de personnes « installé » avec un statut.

    La vraie difficulté est d’oser se lancer.
    Bon courage à tous.
    Laurent

  • Par Loïc LE MORLEC

    Monsieur,

    Vous indiquez dans votre article que les entreprises se libèrent quand elles sont face au mur.
    Pourquoi pas. En retenant votre hypothèse, nous ne serions donc pas dans la logique de Getz d’entreprise apportant une performance de niveau mondial mais bien dans une logique de survie, ce qui expliquerait ce focus sur la réduction de structure que l’on retrouve à longueur d’entreprises se libérant. Elles ne seraient pas dans un esprit de libérer l’énergie des salariés mais bien d’équilibrer avant tout le compte de résultat.
    Ce qui vous le conviendrez ne va pas dans le sens de la philosophie de Getz mais bien dans ce que diverses personnes dont je fais partie ont relevé.

    Votre 2ème point sur le malheur des salariés est également très intéressant. La plupart des statistiques actuelles enregistrant le stress au travail proviennent des grands groupes largement pourvoyeurs de données.
    J’indiquais dans mon article que vous avez aimablement cité que la disparition de l’Homme de l’entreprise qu’évoque Getz dans son livre concerne les grands groupes et non pas les PME.

    J’ai cherché des statistiques de bien être au travail concernant les PME (difficile à trouver) et suis tombé sur une très récente concernant les TPE où 80% des salariés sont heureux (encore faudrait t-il préciser les critères).

    Ce n’est pas surprenant. Les Hommes existent dans les TPE et PME (sous réserve de pression de fonds de pension). L’urgence de reconnaissance voire d’existence qui est réel dans les grands groupes, les burn out, dépressions qui s’y multiplient concerne t-ils les PME ?

    En d’autres termes que la PME soit libérée ou pas, le bien être des salariés serait largement supérieurs dans tous les cas aux grands groupes tout simplement parce que l’Homme y existe et donc reconnu , et ne subit pas tout le stress de ce management par les process.

    Je ne partage absolument pas votre constat d’un management anglo saxon supérieur par nature à un modèle français rigide. Il s’agit ici de croyances de pseudo experts en organisation et management. Pour avoir vécu différents modèles dans les plus grands groupes internationaux il y a à prendre et à dépasser de chaque culture.
    Et pour clore ce sujet, les organisations véritablement multiculturelles (ce qui est rare, la culture locale absorbant les entrant) font effectivement la différence, les français y apportant leur plus value comme les autres cultures.

    Je partage par contre votre point sur l’urgence de trouver un autre modèle afin de s’adapter à l’évolution de l’économie.

    En quoi, si je reprend votre constat de départ , les entreprises qui se libèrent pour raison de survie et lorgnent donc sur le niveau de leur masse salariale se préparent à ce défi su 21ème siècle ?

    En quoi, seraient-elles plus agile que d’autres PME alors que les spécialistes de ce courant indiquent qu’il faut plusieurs années pour libérer alors que l’urgence c’est maintenant ?

    N’ayant pas de business model comment s’arment t-elle au défis du numérique (ou pas) et des évolutions de consommations (certains) ?

  • Par FmR

    @Loïc : je pense que le contexte joue beaucoup et pousse des entreprises à se tourner vers d’autres modèles. C’est ce qui fait aussi qu’on parle de l’entreprise libérée en ce moment. Je partage votre point de vue sur les PME qui sont des structures plus à taille humaine, mais le mal-être au travail n’est pas uniquement une question de taille. Les entreprises de petite taille, en particulier les TPE, ont aussi plus de facilités à changer de modèle. Avec moins d’inertie et moins de hiérarchie c’est plus simple de se libérer. (voir le témoignage d’une TPE nantaise
    Sur les modèles anglo-saxon et français c’est sans doute un peu caricatural, la différence de culture existe quand même. On pourrait la nuancer en opposant les entreprises ouvertes et celles fermées au changement, mais on ne peut pas nier le côté « difficilement réformable » de notre pays.
    Concernant le business model des entreprises libérées cet article un point de vue intéressant http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-130163-le-business-model-des-entreprises-liberees-1107801.php Après je ne dis pas forcément que l’entreprise libérée est mieux armée que les autres, je pense juste qu’il y a des choses à prendre dans le concept et qu’il ne faut pas le rejeter en bloc. Libérée, délivrée, réformée, peu importe comment on l’appelle, je pense que l’entreprise doit évoluer car elle n’a plus le monopole du travail légitime. D’autres formes de travail proposant une contractualisation plus souple sont en train de se développer, si l’entreprise veut réussir à les concurrencer il faudra qu’elle injecte un peu plus de démocratie dans son fonctionnement et qu’elle atténue la violence symbolique du management et de la hiérarchie qui est de plus en plus mal vécue par les salariés.

  • Par LOIC LE MORLEC

    j’aurais un vrai plaisir à poursuivre le débat avec vous, par contre il convient pour cela de produire des éléments d analyse et surtout des faits. Si je fais bien mon travail, je montrerai à la rentrée pourquoi l’entreprise libérée telle qu’elle est vendue désormais par ses consultants ou conseils (précédemment gourous et/ou témoins) n’est pas armée pour les défis à venir. il faut être gonflé pour écrire cela je vous l’accorde sauf d’apporter une véritable analyse et j’espère de la valeur.
    si vous suivez l’actualité des entreprises qui se libèrent vous y verrez que le strict focus est mis sur la réduction de structure. or la solution n’est pas là.

    la rigidité de la structure française est de pure croyance. la par contre nous pouvons débattre.
    les anglos saxons sont assez rigide sur la priorité de leurs objectifs. ils ne vous aideront que si vous êtes dans leurs priorités sinon ils comprendront mais ne feront rien. sauf d’obtenir le comitment très difficile à obtenir. en la matière nous sommes plus souple. la culture anglaise par exemple basée sur le respect de l’autre (ce que beaucoup prennent pour de l’indifférence) fait que votre collègue n’ira pas s’immiscer dans votre domaine au risque de laisser passer un problème. et enfin le fameux Alignment anglo saxon, peut etre traduit par je ne veux voir qu’une seule tête. je grossis le trait bien entendu mais c est une différentiation des anglos saxons qui ne montre pas une véritable souplesse. de manière plus basique, j’ai travaillé dans plusieurs groupes internationaux, les français quels que soit les marchés ou j’ai évolué n’étaient pas moins performant que leurs collègues anglo saxon. nous aurions la pire des structure et nous compenserions par le fameux french flair ? une entreprise ce n’est pas une équipe de rugby.

  • Par LOIC LE MORLEC

    juste un point sur vos liens. vous y mettez le lien sur le business model des entreprises libérées. peut etre avez vous raté l’analyse que j’en ai faite.
    http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-133532-entreprises-liberees-et-innovation-1124101.php
    elle montre par les faits que le lien entre innovation et autogestion qu’annonce Getz n’existe pas.j’ai eu même la réponse de JF Zobrist en direct me confirmant que l »innovation chez Favi c était lui en tant que visionnaire pas ses salariés.
    sans l »innovation il n’existe pas de business model de l’entreprise libérée. que reste t-il alors ? du cost killing. regardez les dernières entreprises se déclarant libérées, ce n’est que de la baisse de structure. je remarque que les grands groupes ont effectué ce travail il y a deja quelques années avec le constat d’échec actuel de l’aveu même du Boston Consulting Group
    j’ai étudié l’ensemble des entreprises dites libérées. sur aucune d’entre elle je n’ai trouvé un business model annoncé avec des résultats.
    exception ami api cela fait peu pour beaucoup de bruits. si par contre vous avez des informations autre que du story telling je suis preneur et vous en remercie.

  • Par patrice fornalik

    Bonjour et merci pour vos contributions

    Je considère que toutes les craintes sont légitimes et méritent d’être exposées. Pour ma part je considère que le concept d’entreprise libérée, à mon sens, ne doit pas être réduit à la vision de quelques-uns si malins soient-ils. Je passe aussi sur les tentatives de certaines entreprises qui pourraient être séduites par le « freedom washing » par ce que cela pourrait plaire.

    En définitive, que reste-il des concepts d’entreprises libérées/agiles/spiralées/apprenantes/fleuves…
    A l’origine, d’un côté, un constat :
    -Manque de sens pour beaucoup de salarié
    -Un manque d’autonomie et de marges décisionnelles
    -Un manque de motivation lié à une déresponsabilisation progressive et la non possibilité d’exprimer son plein potentiel
    -Stress / burnout / mal être au travail sur fond de tension économique
    – Un ralentissement mondial de la croissance

    De l’autre :
    -Des personnes au niveau d’éducation de plus en plus important
    -Une évolution massive des modes de consommation et une mise en réseau grandissante des relations et interactions.
    -Effacement de la frontière professionnelle/personnelle
    -Développement conjoncturelle de l’accomplissement personnel
    -Développement des valeurs sociétales dans les consciences

    Qu’avons-nous comme réponses :
    D’un côté, le management traditionnel :
    -Orientation économique forte
    -Structure hiérarchique peu évolutive
    -Pilotage analytique prévisionnel aux KPI
    -Structuration top down
    -Double contrainte managériale (bâton/carotte)
    -Innovation centralisée confié à des spécialistes (R&D)

    De l’autre des tentatives d’adaptation :
    -Structuration en réseau ou cercle
    -Co-création d’une vision partagée
    -Auto-détermination et responsabilisation des acteurs
    -Développement des compétences
    -Adaptatif versus prédictif
    -La gestion des conflits comme source d’adaptation
    -Écoute entraide et solidarité
    -Négociation plus que contrat
    -Partenaire plutôt que client
    -Faire des erreurs et corriger plutôt que prévoir et être sûr d’être faux

    Et vous, vous votez pour qui ?

    Concernant les débats sur l’innovation, je trouve très réducteur (mais cela n’engage que moi) de ne considérer que l’innovation produit. On peut être innovant dans les services, l’organisation, la chaine de valeur, la relation client, le management, la fidélisation, le marketing….ce que ces entreprises font.

    Quant au pb du business modèle, c’est juste…inapproprié. Cela peut paraitre difficile à comprendre mais cela n’a aucune valeur pour ces structures, à quoi bon envisager un business modèle qui est faux dès le deuxième jour de sa mise en place. Ces structures privilégient l’expérimentation et les essais/erreurs et s’adaptent de manière organique. La vie depuis 4mds d’années s’en contente alors pourquoi pas les entreprises.
    Bon nombre de sociétés au business model prometteur se sont casées la figure (copains d’avant/encarta/bic/moulinex/vogica…) et inversement bon nombre de sociétés qui n’avaient pas de business model ont réussi (google/facebook/Instagram/snapchat…)

    Ces nouveaux modèles peuvent déranger mais ils nous obligent à repenser les relations, les fonctionnements, les usages.

    Le monde a changé et je me demande bien, pourquoi le management et les entreprises devraient rester les mêmes ?

    Un des défis du 21ième siècle est surement de composer avec la frugalité, faire mieux avec moins et ces modèles ont tout compris.

    Cordialement

    Patrice Fornalik

  • Par loic le Morlec

    faire mieux avec moins. c est exactement ce que les grands groupes ont fait pendant les 30 dernières années (ou plutôt aussi bien avec moins ce qui est déja pas mal). même leurs gourous dont le BCG considèrent que ce modèle a vécu. Le prochain siècle ne vas pas dans une logique de faire mieux avec moins sachant que la notion même de valeur financière disparaît dans bon nombre de secteurs.

    il ne faut pas confondre business model et budget. je ne me pose même pas la question de l’avenir d’une entreprise sans business model.

  • Par loic le Morlec

    ensuite pour aller plus loin dans votre commentaire, je ne reproche pas à l’entreprise libérée de remettre l’Homme au coeur de l’entreprise, j’ai même écrit que la symbolique de Getz était remarquable.nous ne sommes néanmoins pas dans le choix management par les process ou entreprise libérée comme tentent de le faire leur promoteurs et de manière remarquable. l’entreprise libérée ce n’est l’Homme au cœur de l’entreprise, ca c est le symbole, l’entreprise libérée ce sont des principes amenant aujourd’hui ses gourous à conseiller des entreprises. Ils partent du principe que le management est un frein par nature , et se sont plantés par ailleurs dans leur business model. la conséquence, nous nous retrouvons comme vous l’écrivez justement avec faire aussi bien avec moins. cela s appelle de l’efficacité ou de la productivité mais n’est pas pour moi l’avenir. Qui par ailleurs irait à l’encontre de votre liste ? s’l y a bien un constat partagé c est que nous sommes bien arrivé au bout d’un système; le débat pour moi n’est pas là, il est :l’ entreprise libérée non pas en tant que symbole mais stratégie est elle bien bien la solution ?, j’ai déja apporté mes réponses sur le constat via un article que vous avez cité et apporterai bientôt une réflexion plus structurée que ne le permet ces échanges néanmoins plaisant et nécessaires.

  • Par patrice fornalik

    Bonsoir,

    Que dire sur les gourous…si ce n’est qu’ils sont plus axés sur le développement de leur égo que sur le reste, qu’ils soient à la tête d’entreprises libérées ou de cabinets de conseils en organisation classique.
    Indépendamment de tout modèle ou vision de ceux-ci, je pense que le management traditionnel à fait son temps.
    Je reste profondément convaincu que les systèmes adaptatifs et organiques sont l’avenir.
    J’avais écrit un article sur les lieux de pouvoir source de tout les « maux » et qui à mon sens sont incarnés par le management classique.
    Comment revenir à quelque chose de plus collaboratif et participatif pour enrichir les débats. Ce courant est mondial et concerne même le champ de la politique. Un parti en argentine, sans étiquette, est basé sur les volontés exprimées à travers les résultats d’un site de délibération participative.
    Ce mouvement est inarrêtable, le gens désirent être parties prenantes des décisions qui les impliques. Le management doit en tenir compte.
    Loin de la critique et sur les bases de voies ouvertes par certains, entreprises libérées et autres, il est temps de repenser les modes de gouvernance dans les entreprises.
    J’espère lire dans vos réflexions à venir des propositions concrètes et alternatives car les critiques sont toujours plus facile à énoncer.

    Le management classique basé sur les modèle militaires à progressé depuis sa création, nul doute que les systèmes libérés actuels ont aussi de la marge de manœuvre.
    Laissons leur le champ de l’expérimentation car il est le seul riche d’enseignement.

    Je vous rejoins totalement sur l’évolution vers le délitement même des modèles financiers. Les enjeux sociétaux nous font voir que cette seule variable ne peut suffire et à mon sens, un business model est une vison réductrice et caduque de ce que les entreprises de demain devront avoir à faire face. Ceci n’engage que moi.
    Salaire universel en Finlande, démocratie délibérative en Argentine , crowfunding, eréputation, réchauffement climatique, objectifs du Millénaire pour le développement .. autant de signe pour moi d’une transformation majeure de la société.

    Le management doit évoluer ou mourir, les entreprises libérées ne se généraliserons surement pas, les modèles classiques perdureront encore un temps, d’autres modèles encore mieux émergerons… seul l’immobilisme est à craindre.

    Cordialement
    Patrice Fornalik

  • Par vincent

    , essayons de poser la question autrement : « comment faire pour que ça marche ? »

    Là c’est la question des consultants qui ont pris ce modèle la mienne est bien plus large et comment répondre aux vraies attentes derrière ce concept d’entreprise libérée.

    Je reconnais que certaines entreprises sont sincères dans ces changements et même leur réussite mais en aucun cas qu’elle puisse être un modèle car le délai depuis la transformation est bien trop court pour en juger.

  • Par Anaïs Victor

    Le vrai débat est bien là : « comment faire pour que cela marche? »

    Et ce modèle étant complètement nouveau, il faut s’armer de patience et d’agilité car bien que tout dirigeant pourra avoir le mérite d’avoir « essayé », il serait malhonnête de faire croire à travers les médias et conférences que tout a marché du premier coup, sans pertes, et sans dégâts parfois considérables.

    Nous sommes dans une approche expérimentale. L’agilité, philosophie proche de l’EL était basée sur un manifeste rédigé en 2001. Le méthode Scrum n’est apparue que 10 ans plus tard en 2011.

    Donc plutôt que de parler de concepts abstraits : confiance, bonheur, égalité…etc,

    Soyons adultes, responsables et courageux pour partager nos expériences, succès et echecs en toute transparence plutôt que de faire croire au reste du monde que nous sommes les super-héros de l’entreprise libérées en tant que précurseurs… et de facturer nos témoignages…

    Nombreux articles et conférences aujourd’hui sont vides de sens et n’apportent rien de concret au débat.

    Merci à François et Loïc d’avoir fait le premier pas.

  • Par Loïc Le Morlec

    comment faire pour que ca marche ? si vous parlez de l’entreprise libérée : la réponse est : cela ne marche pas. a 2 exceptions prêt qui sont 2 entreprises françaises citées constamment par les promoteurs de la libération parce que leur business model colle très bien avec cette logique de cost killing. Responsabiliser l’Homme implique effectivement une remise en cause du rôle du manager et de sa valeur ajoutée. maintenant cette remise en cause à savoir quelle valeur ajoutée est apportée par un poste (la responsabilisation étant la VA apportée par l’Homme) se pose pour l’ensemble de l’entreprise, quelle que soit le niveau hiérarchique. alors que fait-on on vire tout le monde sous prétexte que la personne n’apporte pas ici et maintenant la valeur ajoutée attendue ? je suis volontairement provocateur mais c est exactement ce que propose la Libération. Ses promoteurs partent du principe que le management intermédiaire est un frein (n’apporte pas de valeur ajoutée).il n’est en rien prouvé que le management intermédiaire est un frein à la libération d’énergie des salariés s’il s’adapte à la logique de responsabilisation. au contraire, pour paraphraser Getz, une SSII française de 300 personnes apporte cette performance de niveau mondial (soit supérieur au géant Cap Gémini) avec sur un poste de manager intermédiaire proportionnellement 7 fois plus de personnes que Cap gémini. Pourtant nous somme dans le IT, le dirigeant de cette entreprise est un grand humaniste, son turn over est largement inférieur à son marché, il pratique l’auto motivation, l’autonomie de ses salariés. Le business model de Getz c était auto gestion = innovation (produit pas open innovation qui par ailleurs est juste un joli mot marketing) et dans ce cadre il fallait supprimer le management intermédiaire, considéré comme un frein à l’innovation. or l’analyse est fausse, il n’y as pas de lien entre auto gestion et innovation produit. il reste donc de la libération un vaste cost killing. le cost killing peut répondre à une urgence de survie mais n’est en rien l’avenir. face à l’ubérisation ou un service peut être gratuit demain , (voir dès aujourd’hui ) qu’est ce que cela vous apporte de faire du cost killing ? rien. l’enjeu est ailleurs. et cet ailleurs se fait avec les Hommes pas dans une logique de réduction de coûts.

  • Par Loïc Le Morlec

    @ Patrice Fornalik @ Vincent

    Patrice, dans l’un de vos commentaires vous m’interpeliez avec justesse sur le fait de ne pas simplement critiquer mais proposer des alternatives. en voici une. c est également une réponse à Vincent sur comment faire pour que ca marche. ce n’est pas qu’un concept, c est vu , étudié et surtout vécu.

    http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-141136-lentreprise-liberee-un-frein-a-lentreprise-du-xxie-siecle-1163086.php

    bien cordialement

    Loïc

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