7 conseils pour donner envie à vos salariés de devenir manager

Pression accrue, journées à rallonge, gestion difficile des relations humaines, manque de temps et de formation pour bien remplir son rôle… La fonction managériale ne fait plus tellement rêver. Seuls 34 % des cadres veulent devenir manager, selon une enquête de l’Apec de début 2026, soit une chute de 8 points par rapport à 2022.

Cet affaiblissement des vocations, Gilles Delteil, directeur du développement RH chez Socotec, l’avait déjà constaté lors qu’il a pris son poste, il y a 8 ans : « Nos collaborateurs ont compris que ce qu’on attend d’un manager moderne, c’est bien plus qu’être le meilleur expert de l’agence ; c’est de savoir faire grandir les personnes autour de lui tout en les accompagnant pour réussir à atteindre les objectifs fixés par l’entreprise. Or, tous nos ingénieurs et techniciens qui avaient les qualités humaines pour faire de bons chefs, rechignaient à devenir manager par crainte de ne pas être à la hauteur. »

1. Créer des parcours certifiants ou diplômants

À cela s’ajoutaient un sentiment de manque de connaissances des nouveaux managers, dont deux tiers sont issus de la formation interne, et l’absence de grammaire commune pour piloter les équipes et améliorer la collaboration entre les différentes activités. Or, les besoins d’encadrement ne font que croître, alors que l’entreprise ne cesse de se développer : elle compte aujourd’hui 15 000 collaborateurs dans le monde, dont 6 600 en France, pour un chiffre d’affaires qui devrait dépasser les 2 milliards d’euros en 2026.

C’est pourquoi la direction a décidé de mettre en place des parcours de formation certifiants ou diplômants dédiés aux nouveaux managers, cofinancés par l’entreprise et le collaborateur. « Contrairement à la stratégie adoptée par certaines entreprises, ces parcours de formation ne sont pas des récompenses réservées aux meilleurs de la classe, souligne le directeur du développement RH. Ils s’adressent à toutes les personnes qui acceptent de relever le défi managérial, à qui l’on veut donner toutes les clés, toutes les techniques et tous les conseils pour réussir dans leur mission. A partir du moment où l’on a accordé notre confiance à quelqu’un qui souhaite devenir manager, la promesse qu’on lui fait, c’est qu’on ne le laissera pas acquérir seul ces nouvelles compétences. »

2. Former simultanément toutes les strates managériales

« Nous avons créé notre propre campus de management, en partenariat avec l’EM Lyon Business School, qui propose un executive master de qualité en management », explique Gilles Delteil. Le parti-pris de Socotec : former simultanément trois niveaux différents (les chefs de groupe ou responsables opérationnels de proximité, les directeurs d’agence et les directeurs régionaux), avec une logique progressive (un tronc commun pour les trois strates, puis des modules complémentaires au fur et à mesure que l’on grimpe dans la hiérarchie). « Certaines entreprises décident de former d’abord le top management, puis le niveau inférieur, puis le niveau d’en dessous et ainsi de suite. Le problème, c’est que ce faisant, on génère souvent une incapacité d’action pour tous ceux qui sont formés et qui attendent que les autres niveaux le soient également », note le directeur du développement RH.

En 2018-2020, la première promotion comptait 450 managers. « L’expérience a été tellement positive qu’on a décidé de former, chaque année, 80 à 95 nouvelles personnes. En 2026, 90 personnes ont démarré leur parcours campus qui va s’étendre, pour les managers de proximité, sur 6 mois, et pour les directeurs d’agence ou régionaux sur 15 à 16 mois. » Depuis le début de la formation, pas moins de 980 personnes sont passées par les bancs du campus Socotec.

3. Dédier des semaines entières à la formation

Au départ, les sessions de formation étaient organisées à une fréquence de deux à trois jours tous les deux mois. Mais, depuis 2021, les heures ont été regroupées sur 3 à 5 semaines complètes en présentiel réparties sur l’année. « Nous avons remarqué qu’un manager en formation deux jours au cours de la semaine était tenté de faire sa semaine de travail complète en temps masqué, malgré ces deux jours d’absence. Nous avons donc demandé aux managers de gérer ces moments comme des semaines d’absence complètes : ils confient les rênes à un adjoint et ils se libèrent l’esprit pour être pleinement concentrés sur la formation. »

Autre avantage de ce rythme, il permet de convier en France métropolitaine des managers francophones des bureaux des DROM-COM et des filiales du Maghreb, d’Afrique, de Belgique, du Luxembourg et du Liban.

4. Inclure des RH de l’entreprise parmi les formateurs

Pour correspondre parfaitement à la culture managériale de Socotec, l’entreprise a elle-même validé le programme de formation, qui fait intervenir à la fois des professeurs de l’EM Lyon Business School, des cabinets de formation spécialisés, mais aussi les équipes RH internes. « C’était important d’avoir notre propre touche, de montrer aux managers que nos équipes RH mouillent le maillot, s’investissent dans la formation, pour qu’ils ressentent bien l’idée du partenariat RH/manager. »

5. Constituer des groupes mixant différents métiers et expertises

Les groupes sont composés de 10 à 14 personnes appartenant à diverses activités et filiales du groupe. « L’idée est qu’on ne se retrouve pas qu’entre managers qui exercent le même métier pour avoir un partage fertile d’expériences variées, que chacun puisse s’entraider et que l’on nourrisse le sentiment d’appartenance à un même groupe à travers une approche commune, détaille Gilles Delteil. L’objectif est qu’à l’issue de cette formation, chaque manager sache gérer son équipe en toute bienveillance, la recadrer quand il faut et préserver son engagement. Qu’il soit capable d’autonomiser ses collaborateurs et de coordonner l’activité et l’action de façon saine et constructive. Enfin, qu’il sache aider les collaborateurs à grandir et détecter les talents qui pourraient, demain, relever des défis de type managériaux, commerciaux ou d’expertise technique. »

6. Faire travailler les collaborateurs sur des projets en lien avec les thèmes stratégiques de l’entreprise

L’un des piliers de ce parcours est le « projet d’excellence managériale », un travail de recherche réalisé par groupe de 5-6 salariés sur un enjeu stratégique défini par le Codir de Socotec. Au bout de six mois, l’équipe présente son projet à la directrice académique du master de l’école et à deux membres du Codir.

7. Fournir des outils concrets directement activables

Enfin, la formation vise à doter rapidement les apprenants d’outils et de techniques qui peuvent immédiatement être mis en œuvre auprès de leurs équipes. Que ce soit pour fixer des objectifs, faire passer des entretiens annuels d’évolution, intégrer de nouveaux collaborateurs, autonomiser et éviter le surcontrôle, être sensible à la charge de travail et à l’équilibre vie privée – vie pro, piloter une réunion d’équipe, être capable de célébrer un événement qui s’est bien passé ou encore de partager la vision globale du projet auquel chacun contribue.

« A titre d’exemple, tous nos cycles de formation commencent par un rituel : le profil DISC, qui nous en apprend davantage sur la personnalité et le mode de fonctionnement de chacun, illustre le directeur du développement RH. Le gros intérêt de cet outil, c’est qu’on apprend à nettoyer nos lunettes pour prendre conscience qu’on ne voit pas tout le monde à travers le même filtre. On apprend aussi que si la vérité de l’autre, que ce soit notre chef, notre collègue, notre client, est différente de la nôtre, ce n’est pas pour autant qu’il a tort et que l’on doit apprendre à collaborer en comprenant et en tolérant ces différentes visions du monde. »

De l’aveu de Gilles Delteil, ces formations sont de véritables vecteurs d’épanouissement professionnel : « Elles permettent aux managers de poser toutes les questions qui leur passent par la tête, sans peur d’être jugés, de pouvoir explorer ce qui leur manque, de progresser, de passer des épreuves et des évaluations qui attestent qu’ils sont au niveau. Donc ils repartent très confiants sur leurs forces et compétences. »

Un autre indicateur qui ne ment pas, c’est le taux de confiance envers le top management à chaque niveau managérial, mesuré par Great Place To Work. « Au fil des ans, ce niveau de confiance est constant tout au long de la chaîne managériale. Ça veut dire qu’on leur donne bien des atouts concrets pour comprendre le monde dans lequel on évolue. Enfin, nos scores Great Place To Work sur l’équilibre vie privée – vie pro s’améliorent tous les ans et les taux de fréquence et de gravité des accidents se maintiennent à des niveaux très faibles, parmi les meilleurs de notre profession. Tous ces micro-indicateurs nous permettent de voir qu’on ne perd pas notre temps en misant sur cette formation ! »